Inhoudsopgave:
- Hoe ik begon te leren over leiderschap
- Schaduw van ontdekking
- Een formulier aannemen
- Temperament - Een over het hoofd gezien kenmerk bij de selectie van leiders
- Verantwoordelijkheden om een leider te zijn
- Eigenschappen van een leider
- Als u gaat leiden - Begrijp wat voor soort leider u bent
- Gedachten sluiten
In dit artikel kijken we naar:
- Hoe ik door sport en mijn MBA-opleiding over leiderschap leerde
- Hoe de Meyers-Briggs Type Indicator u kan helpen met leiderschap
- Tientallen leiderschapsstijlen
- De relatie tussen temperament en leiderschap
- Belangrijkste kenmerken en kwaliteiten van een leider
- Hoe belangrijk is het om te weten wat voor soort leider u bent
Hoe ik begon te leren over leiderschap
Ik ben altijd al bezig geweest met teamsporten, honkbal en later softbal. Ik was achter in de twintig, misschien zelfs heel vroeg in de dertig, toen ik een "atleet" werd zoals ik ooit zou worden. Ik speelde in de recreatieve bal en was een redelijke outfielder, niet veel kracht maar geweldige snelheid, sterke basisloopvaardigheden en consequent een redelijk basispercentage. Dit was een grote overgang van de rol van lesgeven / coachen waarin ik zat sinds ik op de middelbare school zat. Ik had nog steeds een liefde voor lesgeven en coachen, maar ik wist dat ik niet veel langer zou kunnen spelen, dus nam ik de tijd om meer te spelen dan coachen voordat ik fysiek niet zou kunnen spelen. Van jongs af aan was ik ook een goede leraar; als ik het wist, zou ik het kunnen leren.Wat me pas ontging nadat ik een tijdje met de bal had gespeeld, was het inzicht dat leider zijn een integraal onderdeel was van het zijn van een leraar / coach.
Slechts een paar jaar na de middelbare school, toen ik 20 was, werd ik manager / coach van mijn eerste niet-professionele honkbalteam. Dat seizoen was driekwart van de hele selectie ouder dan ik, en ik was een van de jongsten van het team, zelfs geen speler. Ik ben dat hele seizoen nooit een keer naar het veld of bord geweest. De eerste helft van het seizoen was erg zwaar, ik moest het vertrouwen van de spelers winnen, wat moeilijker bleek dan ik had verwacht. Tegen de tijd dat we bij de tweede helft van het seizoen kwamen, begonnen spelers me als hun leider te vertrouwen. Tegen de tijd dat het seizoen eindigde, gingen bijna al mijn spelers in het team naar een soort universiteitsteam. Twee van hen gingen zelfs naar een Divisie II-school, en één gooide dat jaar daarop in het nationale World Series-toernooi. Niet slecht voor een heel jonge rookie-manager.
Nadat ik de komende jaren veel teams had gehad, nam ik van eind twintig tot midden dertig de beslissing om me te concentreren op gewoon spelen, zonder coach of leidinggeven. Op dat moment had ik geen idee hoe ik zou profiteren van die beslissing, maar het deed me echt goed om even afstand te nemen van het leiden van een team. Weet je, toen ik terugkwam op coaching, realiseerde ik me na die speeltijd hoe essentieel leiderschap was voor succesvol lesgeven en coachen. Dat werd nooit echt genoemd in de boeken die ik las of in de boeken die ik begeleidde. Leiderschap was zelfs zo belangrijk dat het een belangrijke deur werd om nieuwe spelers voor mijn teams te werven. Ik keek naar de echt succesvolle managers en coaches en bedacht wat ik deed om hun succesvolle methoden na te bootsen, zonder de echte mechanica te begrijpen die werd getoond. Ik leek veel op een papegaai,niet begrijpen wat er aan de hand was, maar alleen focussen op het imiteren van wat ik zag als een succesvolle leraar / coach. De tweede plaats is tenslotte niets meer dan de eerste verliezer en dat was mijn focus om de beste te zijn die ik kon zijn. Ik heb altijd een drive gehad om de beste te zijn in wat ik doe, sommigen noemen het competitief. Mijn vrouw vertelt me graag dat niet alles een wedstrijd is, waarop ik antwoord nee dat is niet waar, als je me niet gelooft, net als de gnoe en de leeuw. Het leven zelf is een wedstrijd.Mijn vrouw vertelt me graag dat niet alles een wedstrijd is, waarop ik antwoord nee dat is niet waar, als je me niet gelooft, net als de gnoe en de leeuw. Het leven zelf is een wedstrijd.Mijn vrouw vertelt me graag dat niet alles een wedstrijd is, waarop ik antwoord nee dat is niet waar, als je me niet gelooft, net als de gnoe en de leeuw. Het leven zelf is een wedstrijd.
Omdat ik net zo intuïtief ben met kennis als ik altijd ben geweest, leken veel van de dingen die ik deed gewoon de volgende logische vooruitgang. Toen ik boeken las uit de grote Hall of Fame, Earl Weaver, en luisterde naar de College Hall of Fame Coach, wijlen Jim Brock, zag ik dat coaching verder ging dan lesgeven en mentorschap. Het ging om het bijbrengen van waarden, en is dat niet per definitie leiderschap? De coaches die het meest indruk op mij maakten, waren niet degenen die vaak spraken over een "open deur" -beleid, het was gewoon een begrip dat er altijd een open deur en een veilige omgeving achter die deur was om te zeggen wat je wilde. Deze individuen waren het type dat alles zou doen om het voorbeeld te versterken dat ze wilden dat hun spelers nastreven. De meesten van hen hadden de houding "volg mij", niet de houding "doe wat ik zeg". Het was altijd het goede voorbeeld, niet door richtlijnen.
In mijn carrière als architect waren die mentoren van mij die dezelfde mindset hadden, de mentoren die de grootste impact hadden op mijn carrière. Wanneer een leider een 'volg mij'-houding aan de dag legt, brengt hij een werkelijk diepgeworteld geloof over in wat hij aan het voorbeeld is. Een aantoonbare buy-in voor wat ze echt als waarden beschouwen in wat ze feitelijk onderwijzen. Leiderschap is op dezelfde manier. Hoe volg je een persoon als je er niet impliciet op kunt vertrouwen dat de leider weet waar hij je naartoe leidt? Een leider moet een onwankelbare overtuiging afdwingen van degenen die worden geleid om succesvol te zijn. Wie anders had de VS op zo'n cruciaal moment in de geschiedenis kunnen leiden dan een man genaamd Abraham? Hoe behaalt D-Day de overwinning als niemand vertrouwen had in Eisenhower? Dit alles lijkt mij vrij intuïtief en duidelijk.
Schaduw van ontdekking
Hoewel ik leerde van de voorbeelden van deze personen, leek succesvol leiderschap nog steeds uniek te verschillen van elk van die succesvolle leiders die ik observeerde. Voor mij was een van de meest voor de hand liggende eigenschappen dat elk van deze succesvolle leiders het voorbeeld gaf dat ze verwachtten, niet gerichte acties. Ik zag vaak individuen die waren geïnvesteerd in degenen die ze leidden, net als die leiders aan het einde van elke aflevering van Undercover Boss die ik zag. Toch kon ik niet iets consistents tussen elk van die leiders blootleggen. Sommige leiders die als "succesvol" werden genoemd, vertoonden niet dezelfde kwaliteiten als anderen, maar werden evengoed als succesvol beschouwd. Het was alsof ik een indruk kon zien, maar die indruk niet in een vaste vorm kon krijgen.
Ik wist intuïtief van leiderschap af, maar ik was niet in staat om die kennis om te zetten in een vergelijking die kon worden herhaald. Toen ik mijn MBA afrondde, begon ik me steeds meer te verdiepen in leiderschapskenmerken en -stijlen. Plots begonnen die schaduwen een meer definitieve vorm aan te nemen die ik echt kon vatten, ontleden en begrijpen. De sleutel tot die ontdekking was te zien dat er zoveel verschillende stijlen zijn, zoals architectuur, waarbij geen enkele stijl "correct" is. Ik had geen idee dat het onderwerp leiderschap zoveel diepgang had dat het kon worden gekwantificeerd en gerationaliseerd. Die tools zouden me niet veel langer ontgaan, aangezien ik andere instrumenten kreeg waarmee ik dit onderwerp veel beter kon analyseren dan voorheen. Terwijl ik bleef leren en studeren,Ik werd veel bedrevener in het herkennen van patronen en eigenschappen waardoor ik deze in vloeiende ideeën en concepten kon omzetten.
Veel daarvan heeft mij doen geloven dat er veel stijlen zijn voor de definities van hoe een 'succesvolle' leider eruitziet, en het is vanuit die gezichtspunten dat de definitie van succes berust. Ik geloof dat de overweldigende component van deze stijl volledig berust op iemands waarden en ethische posities, die zijn geworteld in het geloofssysteem van die persoon. Om dit te kunnen kwantificeren, moet een persoon een definitie en begrip krijgen van wie ze zijn en wat hun fundamentele overtuigingen zijn. Dit kan via vele bronnen worden gevonden, een tool die ik bijzonder nuttig voor mij vond, was de Meyers-Briggs Type Indicator (MBTI). Dit is een aanduiding van vier letters die een idee geeft van wat uw persoonlijkheid over u zegt. U kunt de test op deze website maken. Het resultaat omvat vier belangrijke persoonlijkheidsgebieden die kiezen tussen twee uitersten, namelijkextravert (E) / introvert (I), voelen (S) / intuïtie (N), denken (T) / voelen (F), en oordelen (J) / waarnemen (P). Als je MBTI eenmaal is vastgesteld, kun je studeren om meer te weten te komen over jezelf, je waarden, enz. In de afgelopen 15 jaar heb ik deze test drie keer gedaan, met elke keer dezelfde resultaten, ESTJ.
Tijdens mijn niet-gegradueerde werk volgde ik een ethiekles. Ik begon te begrijpen dat ik de daaruit voortvloeiende ethiek niet kon onderschrijven, omdat ik daarvoor moest 'weten' wat het beste is voor de meerderheid, ook in de toekomst. Omdat ik altijd heb aangenomen dat volledige kennis van dat type onbereikbaar is, heb ik ervoor gekozen mezelf niet voor de gek te houden door dat ethische principe te onderschrijven. Ik vond Kants op regels gebaseerde ethiek veel meer op wie en wat ik ben, maar ik kon mezelf er gewoon niet toe brengen om 100% op Kant te abonneren, omdat het nooit echt mijn redenen voor mijn op regels gebaseerde ethiek behandelde. Toen hoorde ik over een kleine uitbreiding van Kants theorie, Divine Command. Daar was het, precies ik. Mijn abonnement op op regels gebaseerde ethiek is geworteld in mijn geloof, niets anders. Bijna twee jaar later, toen ik aan het einde van mijn MBA kwam, ontdekte ik het verband tussen mijn ethiek en mijn MBTI.Tijdens het onderzoeken van een paper voor een van mijn laatste MBA-lessen, kwam ik tegen dat degenen met "ST" in hun MBTI een sterke neiging hebben tot een grotendeels gestructureerd en principieel ethisch gedrag. Hoewel ik lange tijd wist wie ik was, was het verbazingwekkend om te zien hoe sommige kenmerken die ik herkende, echt herkenbaar waren door andere redeneringen.
Een formulier aannemen
Als je eenmaal weet waar je moet zoeken, kan de verzamelde informatie enorm zijn. Typ "leiderschapsstijlen" in Google, het kwam terug met 14,1 miljoen resultaten toen ik het deed. Het is onmogelijk om alle "stijlen" op te sommen, maar ik zal er hier een paar schetsen van verschillende websites:
Autocratische leider - Baas gecentreerd, neemt alle beslissingen.
Democratische leider - Betrekt ondergeschikten bij de besluitvorming.
Strategische leider - Eén leider in wezen als het hoofd.
Transformational Leader - Initiëren van verandering in de organisatie.
Teamleider - Werkt met de harten en geesten van degenen in de organisatie.
Cross-Cultural Leader - Leidt multiculturele organisaties.
Faciliterende leider - Zeer afhankelijk van metingen en resultaten.
Laissez-faire Leader - Geeft leiding aan medewerkers.
Transactionele leider - Handhaaft of zet de status quo voort.
Coaching Leader - Leert en begeleidt volgers.
Charismatische leider - Betreft het transformeren van de waarden en overtuigingen van volgers.
Visionaire leider - Resultaten worden behaald met en door mensen.
Authentieke leider - Trouw aan zichzelf in alle aspecten.
Dienende leider - Dienaar eerst, geworteld in een houding van dienstbaarheid aan anderen.
Ethische leider - Omarmt een reis van integriteit, een toewijding aan het algemeen welzijn.
Bureaucratische leider - volgt de regels strikt.
Een van de dingen die het voor mij moeilijk maakten om de soorten leiders te herkennen die mij begeleidden, is dat ik heb ontdekt dat, zoals bij alle dingen, niet elke persoon een unieke stijl heeft. Ze zijn meestal een conglomeraat van meerdere stijlen. Ik denk dat er meer dan één stijl is die het type leider vormt dat je wordt. Ik geloof dat dit waar is omdat bijna iedereen voor niets een rechtlijnig type persoon is, kijk maar naar de MBTI-categorieën. Hoewel ik bijvoorbeeld grotendeels een op regels gebaseerd type ethicus ben, kan ik situaties soms vanuit een consequentialistische visie bekijken, niemand bestaat volledig uit een stijl / attribuut / thema of een ander, in wat dan ook.De sleutel is om te identificeren naar welke (en) je neigt te neigen en hoe ze omgaan met de anderen die je zullen vormen tot het leiderstype dat uniek is voor jou, net als de monopolistisch-competitieve markt in de economie.
Als je eenmaal het leiderstype dat je bent begint te herkennen, dan moet je strategisch begrijpen hoe je dat het beste in een organisatie kunt integreren om de organisatie succesvol te maken, en zo, althans in de perceptie, te verkrijgen dat je een succesvolle leider bent. Als u bijvoorbeeld een visionair leider bent, zult u zich moeten omringen met luitenants die meer faciliterende leiders zijn als de verwachtingen van de organisatie gebaseerd zijn op metingen en resultaten. Mijn vermaning hier is om niet in de val te trappen met de gedachte dat je als topleider aan niemand verantwoording verschuldigd bent, want dat kan niet verder van de waarheid zijn. Zelfs de CEO van de grootste onderneming is verantwoording verschuldigd aan het bestuur van de onderneming. Als het bord een richting geeft, negeert alleen een dwaas dat het een andere richting uitgaat en verwacht de baan te behouden.Iedereen is altijd verantwoording verschuldigd aan iemand anders. Altijd!
Net als de MBTI moet u beoordelen welke neigingen u als leider heeft. Ik heb, net als de meeste anderen, ooit voor de autocratische leider gewerkt. Je kent het type houding van "deze plek kan niet zonder mij". Zoals ik zie, komt het probleem met dat type leider neer op één vraag: als je zo onmisbaar bent, hoe word je dan gepromoveerd? Ik zie dit type leider aan het eind van hun progressie. Je bent zover gekomen, maar dan stagneer je als gevolg van je eigen apparaten. Is dit logisch voor iedereen, of mis ik iets?
Een van de meest kritische fouten bij het selecteren van leiderschap die een leider kan maken, is de selectie van degenen die zijn gekozen om onder jou te leiden. Vaak is deze selectie een direct gevolg van Peter's Principle, een concept waarover ik in een vorig artikel schreef. Peter's Principe of verloop is mogelijk de slechtste selectiemethode voor een leider, omdat het niet garandeert dat de geselecteerde leider over de tools beschikt die nodig zijn om de vereiste leider te zijn. Als iemand in een bestaande organisatie komt, is het absoluut noodzakelijk dat elke sleutelfiguur wordt “geïnterviewd” voor de taak waarin ze zich bevinden. Hierdoor kan de nieuwe leider zich ervan vergewissen dat elke persoon in staat is om de positie waarin ze zich bevinden te vervullen. een individu alleen omdat ze een huidige functie vervullen, zorg ervoor dat ze echt kunnen voldoen aan de eisen van de functie.Zorg ervoor dat elk individu de selectie-eisen van een nieuwe medewerker zou zijn. Dit is vooral van toepassing bij het bekijken van promoties. Zou je iemand aannemen met weinig of geen ervaring voor de functie? Zo niet, promoot dan niet iemand, of wijs iemand een taak toe die weinig of geen ervaring heeft met het uitvoeren van de rol of taak.
Temperament - Een over het hoofd gezien kenmerk bij de selectie van leiders
Alleen omdat een persoon je alles kan vertellen over hoe een widget is gemaakt, wil nog niet zeggen dat ze in staat zijn om een widget makende organisatie te leiden. Een van de grootste klachten die ik tijdens mijn carrière over leiders heb gezien, is dat ze geen tijd hebben voor personeel, dat het ze niet kan schelen, enz. Komt dit u bekend voor? Heeft u dit eerder meegemaakt? Ik denk dat dit vaak meer voortkomt uit hun karakter dan uit hun beslissingen. Als iemand iedereen er altijd aan moet herinneren dat ze een "opendeur" -beleid hebben, vraag ik ze dan? Als het beleid echt bestaat, waarom zou u dan iemand eraan moeten herinneren dat een dergelijk beleid bestaat?
Ik denk dat dit neerkomt op een concept dat je met honing meer bijen kunt vangen dan met azijn. Als je kijkt naar alle leiders in de geschiedenis, om te beginnen met hun opkomst tot leiderschap dat hun volgers moest boeien en inspireren. Wat ze ook deden als leider, dit is een veel voorkomende start, bijvoorbeeld Abraham Lincoln, John F. Kennedy, Martin Luther King, Jr., Hitler, Jim Jones, Charles Manson. Ongeacht hoe eervol of snode hun doelstellingen waren, ze begonnen allemaal met het boeien en inspireren van een groep volgelingen. Dat is het fundament van leiderschap. Ongeacht je leiderschapsstijl, ik denk dat het allemaal volkomen nutteloos is als je geen volgers kunt vangen. Ik denk dat dat slechts het donkere en lichte ervan is. Geen volgers, je wordt nooit een leider. In de wereld van vandaag hebben sommige leiders een vaste aanhang, dwz bedrijfsleider,maar het niet inspireren en boeien van volgers leidt alleen maar tot een omverwerping van het aantal volgers in deze gevangen volgelingenomgeving.
Ik vind dit in geen enkele organisatie anders, of het nu de publieke sector, de privésector, non-profit of niet-gouvernementele organisatie (NGO) is. Dus als je een leider wilt zijn, is de vraag wat je temperament zal zijn als je leiding geeft. Ik zou je aanraden om naar je persoonlijkheidskenmerken te kijken en die als basis te gebruiken om te beginnen. Als je probeert iemand anders te zijn wanneer je een leider wordt, denk ik dat je uiteindelijk in conflict zult komen met de leider die je wilt projecteren en de persoon die je bent, en dat vind ik op zichzelf al vermoeiend. Ik zie dat ook als een potentieel probleem op de lange termijn wanneer volgers je beginnen te zien als de leider met twee gezichten of onoprecht. Een leider moet erg gevoelig worden voor de gebruikte woorden, aangezien de meeste altijd uitvergroot, positief of negatief zullen zijn, maar vooral de negatieve.
Een leider met een goed temperament mag een ondergeschikte nooit vertellen dat hij er niet van houdt om een telefoontje van de cliënt te krijgen. Dat betekent voor de ondergeschikte dat de leider denkt dat het de ondergeschikte niet kan schelen wanneer de cliënt de leider belt of niet competent is in zijn werk. Hoeveel inspiratie levert dat de ondergeschikte op? Een leider zou niet verplicht moeten zijn om alles te weten. In tegenstelling tot wat vaak wordt gedacht, is onwetendheid geen zwakte. In tegenstelling tot domheid is er altijd een oplossing voor onwetendheid. Een groot leider compenseert onwetendheid met kennis, meestal door kennis die iemand anders bezit.
Ik herinner me dat ik in ten minste een paar van mijn MBA-cursussen over politiek in de werkomgeving sprak. Dit is het gebruik van iets anders dan prestatie om in de gunst te komen bij leiderschap. Ik heb altijd en zal altijd tegen politiek zijn op kantoor. Uiteindelijk is het succes van een organisatie gebaseerd op een soort van bottom-line, een meetbare prestatiewaarde, en dan zou iedereen in de organisatie naar dezelfde maatstaf moeten streven. Als een personeelslid iets doet voor een leider om in de gunst te komen, dat andere personeelsleden in een ongelijk speelveld plaatst en mogelijk de efficiëntie van de organisatie verlaagt, zal dit de organisatie naar een minder efficiënt en effectief resultaat leiden, zo niet ronduit mislukken. Het is de verantwoordelijkheid van een leider om te voorkomen dat dit zich ontwikkelt.
Verantwoordelijkheden om een leider te zijn
Voor mij is er een zeer diepgaande verklaring die echt een richtlijn voor alle leiders omvat, het komt van Stan Lee in Amazing Fantasy # 15, "met grote kracht komt grote verantwoordelijkheid". Het eerste dat elke leider in het diepste van zijn wezen moet erkennen, is dat absoluut alles wat hij doet invloed heeft op ondergeschikten en opnieuw zal worden geanalyseerd door zowel volgers als niet-volgers. Een leider bevindt zich in een machtspositie die gemakkelijk kan worden misbruikt. Je zou onder een rots moeten hebben geleefd om niet op de hoogte te zijn van alle recente beschuldigingen in Hollywood over seksuele intimidatie en mishandeling door mensen in vermeende posities van macht en leiderschap. Deze gebeurtenissen vinden plaats wanneer leiders geen grenzen hebben aan wat zij als toelaatbaar gedrag zien. Dit zijn leiders die voor zichzelf een andere norm stellen dan voor anderen,die geweldige dubbele standaard waarmee we zo vertrouwd zijn geraakt.
Ongeacht het niveau van leiderschap waarin u zich bevindt, heeft een leider van nature een onevenwichtige invloedstatus. Die onbalans van invloed moet nauwlettend in de gaten worden gehouden om geen inbreuk te maken op anderen, dat is de verantwoordelijkheid van een leider. Het kan heel gemakkelijk zijn voor een leider om er misbruik van te maken, opzettelijk of onbedoeld. Die leiders die onzorgvuldig omgaan met deze vermeende macht, worden meestal opgemerkt door de media of wetshandhaving. Geen van beide zal een positief resultaat hebben voor de reputatie van die leider.
Dit is natuurlijk niet beperkt tot het seksuele type situaties en aantijgingen, maar tot meer basale ethische situaties. Neem bijvoorbeeld de recente bankproblemen voor het openen van kredietrekeningen zonder medeweten van de klant, of het herschikken van de hypotheekvoorwaarden. Ik vond het heel merkwaardig dat een bank problemen had met het herschikken van debiteringen op rekeningen om meer rekening-courantkredieten van die rekeningen te krijgen, gewoon om te zien dat een paar andere banken hun beleid niet veranderden door dezelfde acties, alleen om later in hetzelfde publiek terecht te komen merk op. Waarom zouden alle banken niet veranderen zodra ze de problemen van de ene bank zagen?
Ik denk vaak dat een leider vaak een huidige koers aanhoudt waarvan hij weet dat deze in een niet-gewenste richting is, omdat die leider terughoudend is om de mogelijke fout te erkennen om in het begin aan die koers te beginnen. Ik verzeker u dat door eerder van koers te veranderen, u niet nog meer hoeft te verzachten. Het is altijd het beste om onmiddellijk toe te geven dat u een koers hebt uitgezet die afwijkt van de koers dan te proberen een koers vast te leggen die u te lang hebt gevolgd. In het begin van mijn carrière had de architect voor wie ik werkte een huis ontworpen met een heel vreemde hoek, het was niet een soort standaardhoek die bij de constructie werd gebruikt. De fundering is onder een verkeerde hoek gestort en de metselwerkwanden zijn allemaal onder die verkeerde hoek geplaatst. Toen de binnenmuren werden aangelegd, werden we op de hoogte gebracht van een probleem.Die hele vleugel van het huis moest opnieuw worden ontworpen vanwege deze verkeerde hoek en de constructie was te ver correct gevorderd. Ik ben er zeker van dat terwijl het blok werd gelegd, iemand moest opmerken dat er iets mis was toen ze de blokken aan het snijden waren, maar niemand dacht erover om ons te informeren of de afmetingen van het gebouw te controleren.
Eigenschappen van een leider
Veel attributen spelen een rol als leider. Een groot leider moet ernaar streven om volgers te boeien en te inspireren, dit gaat veel verder dan “leuk vinden”. Niet alle beslissingen zullen worden gewaardeerd, maar het vertrouwen moet worden bijgebracht door een leider die "de troepen kan verzamelen" om achter alle beslissingen te blijven. Als scheidsrechter kwam ik er al snel achter dat aan het einde van een wedstrijd de helft van de mensen daar ongelukkig zal zijn. Dat is een weerspiegeling van een bekend spel. Een scheidsrechter moet begrijpen hoe hij het spel kan laten doorgaan om de uitkomst van het spel niet te beïnvloeden, maar moet ook de controle behouden om hete hoofden en spelerblessures te voorkomen. Op het balveld is de coach / manager de leider van de teams, maar de umpire is de leider op het veld. Er is een evenwicht nodig tussen alle drie de leiders om het spel succesvol te maken.
Naarmate uw leiderschapsrol groeit en promoot, moet u zich vaak opnieuw voorstellen wat u gebruikt om te zien. Als coach en speler op zeer lange termijn heb ik bijvoorbeeld de regel voor vliegen binnen het veld altijd gezien als een eerlijkheidsprobleem. Toen ik eenmaal scheidsrechter werd, zag ik de regel voor vliegen binnen het veld opnieuw als een veiligheidsprobleem, vooral in de lagere recreatieniveaus van het spelen van ballen. Als scheidsrechter zag ik hoe vaak een bal gewoon door het infield zou worden geslingerd met minder dan Major League-controle, dus het voorkomen dat ballen van de hoofden stuiteren, was een goede reden om deze regel te onthouden. Dus ik moest me verzoenen met mezelf, welke mening was “correct”, was de regel voor vliegen binnen een veld een eerlijkheidsregel of een veiligheidsregel? Ik realiseerde me dat ik mezelf de verkeerde vraag stelde. Misschien was het geen 'antwoord' dat gezocht moest worden, maar misschien een oplossing,terug naar mijn wortels in de architectuur. Leidden beide percepties immers tot hetzelfde resultaat? Je zou beide zeker kunnen beargumenteren.
Een leider moet het vertrouwen hebben van ondergeschikten, beslissingen nemen en de organisatie vooruit kunnen helpen. Leiderschap gaat niet per se over het op mijn manier hebben, maar het vinden van manieren om de organisatie te bewegen in de richting die aansluit bij de doelstellingen van de organisatiedirecteuren. Door de directeuren van de organisatie tevreden te houden, kan de leider hun leidende functie behouden.
Een sleutel voor een goede leider is besluitvorming. Een stapsgewijs proces voor het nemen van beslissingen kan er ongeveer zo uitzien:
Opsomming van mogelijke oplossingen / opties
Stel een tijdschema op en bepaal wie verantwoordelijk is voor de beslissing
Informatie verzamelen
Risico's afwegen
Beslissen over waarden
De voor- en nadelen afwegen
De beslissing nemen
Een goede leider zou zich niet verplicht moeten voelen om elke beslissing te nemen, zich omringen met mensen met complementaire sterke punten zal tot de beste resultaten leiden. Hoe neemt een leider met weinig onderschatting van zeer technische problemen een beslissing? Door een zeer vertrouwde luitenant te hebben die zo'n technisch begrip bezit en te vertrouwen op het advies van die luitenant. Ik zou zelfs willen zeggen dat dit MOET wees een impliciet vertrouwen, geen "vertrouw maar verifieer" -benadering, wat op zijn zachtst gezegd geen positie van enige vorm van vertrouwen is. Die regel werd voor het eerst bedacht als een politiek gemotiveerde verklaring die de illusie van vertrouwen wilde wekken, maar in werkelijkheid absoluut geen vertrouwen had. De belangrijkste sleutel die ik ontdekte, was dat de beste assistent-coach die ik kon hebben een nieuwe pitching was, maar tot op zekere hoogte het strategische begreep dat de persoon in staat was om de spelplannen die ik had ontwikkeld uit te voeren. Voor mij zou dat een pitchingcoach zijn. Ik was nooit op de heuvel, dus ik heb iemand nodig die de werpers kon helpen, maar die ook kon begrijpen dat deze game misschien niet zo belangrijk is als de play-off game die in de komende games zou komen.
Die luitenant (en) moet (en) voldoende worden vertrouwd, zodat ze kunnen komen en "me naast mijn hoofd slaan" om me eraan te herinneren dat het sturen van de huidige koers op zijn best twijfelachtig kan zijn. Als die luitenant mijn strategische richting goed begreep en de vaardigheden had om strategisch te kijken, dan zou het veel gemakkelijker moeten zijn om een koers naar succes voor het geheel te sturen. Ze moeten ook instemmen met de ethische waarden die u heeft, die vervolgens door de hele organisatie worden overgedragen. Als u, als leider, wilt bijbrengen dat er geen "bedrog" zal zijn, zullen alle anderen die waarde overnemen. Kijk naar de bankproblemen die ik eerder noemde. Als toezichthouders echt een ethische waarde hadden, waar ze naar leefden, in tegenstelling tot dat “bedrog” (het ten onrechte openen van nieuwe rekeningen), zouden de ondergeschikten ook aan die waarde vastklampen.De kwestie zou nooit door de hele organisatie zijn verspreid. Als de leider vasthoudt aan de waarde "winnen ten koste van alles", dan zullen de ondergeschikten het gebruik van PED's als een acceptabele actie beschouwen. Waarden beginnen bij de leider en stromen naar beneden, ze verschijnen niet zomaar.
Sporten heeft me één ding over het leven geleerd, alle leiders zullen er uiteindelijk niet zijn, dus als de leider een erfenis wil achterlaten, moet die worden achtergelaten in een organisatie die duurzaam is. Een sterk zelfverzekerde leider moet niet bang zijn voor een jongere die meer getalenteerd of capabel is, maar moet die jongere omarmen als een middel om de erfenis van de leider voort te zetten.
Pas toen ik aan mijn MBA-programma begon, hoorde ik ooit van Peter Drucker, maar toen ik zijn eerste schrijven las, was ik verbaasd over zijn inzicht en zijn futuristische benadering. Hij had het vermogen om te zien waar het huidige pad van een organisatie naartoe ging, de meest waarschijnlijke resultaten voor dat pad te voorspellen en vervolgens de organisatie op een koers te kunnen sturen die een veel gunstiger toekomstig resultaat zou hebben. In een artikel over effectieve leidinggevenden schreef de heer Drucker dat er acht praktijken zijn die werden gevolgd door effectieve leidinggevenden. Zij zijn:
Ze vroegen: "Wat moet er gebeuren?"
Ze vroegen: "Wat is goed voor de onderneming?"
Ze ontwikkelden actieplannen.
Ze namen de verantwoordelijkheid voor beslissingen.
Ze namen de verantwoordelijkheid op zich voor de communicatie.
Ze waren meer gericht op kansen dan op problemen.
Ze hielden productieve vergaderingen.
Ze dachten en zeiden 'wij' in plaats van 'ik'.
De heer Drucker schreef dat de eerste gewoonte was om te vragen "wat moet er gebeuren?", Niet "wat wil ik doen?" Een leider die op de eerste dag binnenkomt en een richting begint uit te stippelen zonder de middelen te beoordelen die ze binnen handbereik hebben, kan de organisatie waarschijnlijk op een pad leiden dat grote groeipijnen vereist, en misschien zelfs op een pad van mislukking plaatsen. In een interview voor een leiderschapsrol werd mij ooit gevraagd: "Wat zou je de eerste twee weken doen nadat je hier bent gekomen?" Mijn eerste gedachte was: wat bedoel je met twee weken, dat is niet genoeg tijd om iets te doen. Ik had gedacht dat de gestelde vraag in de eerste zes maanden of het eerste jaar zou zijn geweest om mijn denkvermogen op lange termijn te tonen, maar de vraag was twee weken. Toen ik naar het korte tijdsbestek keek, was de enige gedachte die bij me opkwam de beoordeling van de middelen die ik had.Ik zou elke persoon in mijn staf moeten weten, wat de capaciteiten van die mensen waren en wat de sterke punten en het soort waren van die mensen. Pas daarna kon ik beginnen in kaart te brengen wat we konden doen. Om iets anders te doen, riskeerde ik de hele organisatie op mijn vooraf bepaalde pad te brengen, waarvan ik geen idee had of ik de juiste middelen had, of dat het de organisatie ten goede zou komen. Dit past in het idee van de heer Drucker van een effectieve leider. Hij stelt dat een effectieve leider niet meer dan twee taken tegelijk aanpakt. Na het voltooien van de oorspronkelijke taak met de hoogste prioriteit, gaat de effectieve leider niet door naar de tweede taak, maar vraagt hij "Wat moet er nu gebeuren?", Wat doorgaans resulteert in een nieuwe en andere reeks prioriteiten.en wat de sterke punten en het soort waren voor die mensen. Pas daarna kon ik beginnen in kaart te brengen wat we konden doen. Om iets anders te doen, riskeerde ik de hele organisatie op mijn vooraf bepaalde pad te brengen, waarvan ik geen idee had of ik de juiste middelen had, of dat het de organisatie ten goede zou komen. Dit past in het idee van de heer Drucker van een effectieve leider. Hij stelt dat een effectieve leider niet meer dan twee taken tegelijk aanpakt. Na het voltooien van de oorspronkelijke taak met de hoogste prioriteit, gaat de effectieve leider niet door naar de tweede taak, maar vraagt hij "Wat moet er nu gebeuren?", Wat doorgaans resulteert in een nieuwe en andere reeks prioriteiten.en wat de sterke punten en het soort waren voor die mensen. Pas daarna kon ik beginnen in kaart te brengen wat we konden doen. Om iets anders te doen, riskeerde ik de hele organisatie op mijn vooraf bepaalde pad te brengen, waarvan ik geen idee had of ik de juiste middelen had, of dat het de organisatie ten goede zou komen. Dit past in het idee van de heer Drucker van een effectieve leider. Hij stelt dat een effectieve leider niet meer dan twee taken tegelijk aanpakt. Na het voltooien van de oorspronkelijke taak met de hoogste prioriteit, gaat de effectieve leider niet door naar de tweede taak, maar vraagt hij "Wat moet er nu gebeuren?", Wat doorgaans resulteert in een nieuwe en andere reeks prioriteiten.dat ik geen idee had of ik de juiste middelen voor had, of dat het de organisatie ten goede zou komen. Dit past in het idee van de heer Drucker van een effectieve leider. Hij stelt dat een effectieve leider niet meer dan twee taken tegelijk aanpakt. Na het voltooien van de oorspronkelijke taak met de hoogste prioriteit, gaat de effectieve leider niet door naar de tweede taak, maar vraagt hij "Wat moet er nu gebeuren?", Wat doorgaans resulteert in een nieuwe en andere reeks prioriteiten.dat ik geen idee had of ik de juiste middelen voor had, of dat het de organisatie ten goede zou komen. Dit past in het idee van de heer Drucker van een effectieve leider. Hij stelt dat een effectieve leider niet meer dan twee taken tegelijk aanpakt. Na het voltooien van de oorspronkelijke taak met de hoogste prioriteit, gaat de effectieve leider niet door naar de tweede taak, maar vraagt hij "Wat moet er nu gebeuren?", Wat doorgaans resulteert in een nieuwe en andere reeks prioriteiten.wat doorgaans resulteert in een nieuwe en andere reeks prioriteiten.wat doorgaans resulteert in een nieuwe en andere reeks prioriteiten.
Ik las ook dat Thomas Edison sollicitanten daadwerkelijk een kom soep liet proberen voordat hij ze aannam. Waarom zou Edison zoiets doen? Hij keek of de kandidaat zout of peper aan de soep zou geven voordat hij ervan proefde. Degenen die dat wel deden, verloren elke kans om aangenomen te worden. Edison's reden was dat degenen die zout of peper toevoegden voordat ze de soep proefden, veronderstellingen maakten, en hij beschouwt veronderstellingen als een innovatiemoordenaar. Hij wilde alleen degenen inhuren die het meest innovatief zouden zijn.
Chad Knaus, zesvoudig NASCA Sprint Cup-teamchef voor Jimmie Johnson, zei dat hij na een interview altijd kandidaten naar hun auto bracht. Niet om te zien of ze een nieuwe of dure auto hadden, maar om te zien of er snoeppapiertjes op de stoelen zaten, of de auto schoon en goed onderhouden was, want hij dacht dat als je niet voor je spullen gaat zorgen, " jij gaat niet voor de onze zorgen ”. Op wat voor soort leiders klinken deze?
Tijdens mijn MBA-programma hebben we verschillende keren gesproken over de handeling die een nieuw leiderschap heeft om het huis onmiddellijk schoon te maken van oud personeel wanneer ze aan de macht komen. Ik was fel gekant tegen het concept, omdat ik het in mijn carrière had gezien. Ik voerde aan dat het onmiddellijke verlies van institutionele kennis volkomen onaanvaardbaar was. Ik heb nooit het argument aanvaard dat dit een middel zou kunnen zijn om de cultuur van een organisatie te veranderen. Ik ben echter gaan begrijpen en accepteren dat dit soms een noodzakelijke stap kan zijn voor de duurzaamheid van een organisatie, maar dat dit nog steeds geen automatische handeling mag zijn. Die handeling moet voortkomen uit een geweten en vastberaden gedachte, niet uit een schok voor het verwerven van nieuw gezag.
Een autocratische leider kan mensen kiezen die niet goed samenwerken, maar vanwege hun aandringen dat alles via hen als leider wordt geregeld, hebben deze mensen nooit een significante interface met elkaar en loopt de organisatie mee. Als de autocratische leider dan vertrekt, werkt er niets omdat deze individuen niet kunnen samenwerken. Dit teamwerk maakte nooit deel uit van de cultuur van de organisatie. Als dit jaren of decennia is geweest, kan de cultuur zo diep geworteld zijn dat huis schoonmaken misschien wel de enige optie is om een organisatorische cultuurverandering teweeg te brengen.
Het is de verantwoordelijkheid van een leider om te zienwat er om hen heen gebeurt, niet alleen rondkijken. Die visie moet niet alleen gericht zijn op wat er momenteel naast hen gebeurt, maar ook op hoe dat een impact of invloed zal hebben op toekomstige gebeurtenissen. Consistentie is de sleutel. Dat betekent niet dat men nooit van koers mag veranderen, kennis is accumulerend en naarmate men meer kennis en begrip verkrijgt, kunnen momenteel gehouden cursussen en ideologieën soms onjuiste of ongewenste paden worden, omdat ze verouderd of verouderd zijn, niet alleen omdat ze " fout ”noodzakelijk. Een groot leider zal de noodzaak van een koerscorrectie erkennen en deze eerder maken dan anderen. Een groot leider moet altijd erkennen dat informatie altijd in een staat van volledigheid is. Naarmate de informatie vollediger wordt, wordt de noodzaak van koerscorrectie duidelijker.Een groot leider zal niet aarzelen om een dergelijke koerscorrectie aan te brengen, omdat het kan lijken dat de oorspronkelijke beslissing "fout" was, een groot leider zal erkennen dat de meest recente informatie de voorwaarden van de besluitvormingsbasis heeft veranderd en dat is wat vereist de koerswijziging. Het is geen erkenning van een mislukking, het is een erkenning dat de informatie vollediger is geworden. Een geweldige leider zal geen schokkende reacties geven, maar zal de opties afwegen bij het kijken naar de toekomstige gevolgen.het is een erkenning dat de informatie vollediger is geworden. Een geweldige leider zal geen schokkende reacties geven, maar zal de opties afwegen bij het kijken naar de toekomstige gevolgen.het is een erkenning dat de informatie vollediger is geworden. Een geweldige leider zal geen schokkende reacties geven, maar zal de opties afwegen bij het kijken naar de toekomstige gevolgen.
Dit kan zelfs de vorm aannemen van beslissingen over aanwerving en promotie. We kijken vaak naar de taak die iemand momenteel doet en omdat ik de overgang naar dat volgende taakniveau zou kunnen maken, verwacht ik dat anderen hetzelfde zullen doen. Dat is niet altijd waar. Verwacht niet dat anderen dezelfde kritische denk- en strategische kijkvaardigheden hebben die jij bezit. Als iemand wordt gepromoveerd tot een positie waarin ze aan het ploeteren zijn, dan is het de verantwoordelijkheid van de leider om ze uit een faalconditie te halen en ze terug te plaatsen in een omgeving waarin ze succesvol kunnen zijn. Het falen van een ondergeschikte is waarschijnlijker de verantwoordelijkheid van de leider dan de ondergeschikte, een leider heeft de verantwoordelijkheid om taken te delegeren, en als iemand niet in staat is om te functioneren in de gedelegeerde taak,dan moet er een verandering worden aangebracht, zodat zowel het individu als de oorsprong geen onherstelbare schade oploopt. Wanneer er een nieuwe toevoeging of promotie wordt gemaakt, moet de leider een tijdschema opstellen voor volledige integratie van die persoon in de nieuwe rol. Als er binnen dat tijdsbestek geen volledige integratie in die rol is, is beoordeling vereist om te begrijpen waarom er geen volledige integratie is, en alles daarrond is de verantwoordelijkheid van de leider. Het is geen mislukking, maar een beoordeling / voorspelling die niet is verlopen zoals gepland. Die persoon kan nog steeds waardevol zijn voor de organisatie, alleen niet in die rol, en de leider moet dat zelf uitzoeken.Als er binnen dat tijdsbestek geen volledige integratie in die rol is, is beoordeling vereist om te begrijpen waarom er geen volledige integratie is, en alles daarrond is de verantwoordelijkheid van de leider. Het is geen mislukking, maar een beoordeling / voorspelling die niet is verlopen zoals gepland. Die persoon kan nog steeds waardevol zijn voor de organisatie, alleen niet in die rol, en de leider moet dat zelf uitzoeken.Als er binnen dat tijdsbestek geen volledige integratie in die rol is, is beoordeling vereist om te begrijpen waarom er geen volledige integratie is, en alles daarrond is de verantwoordelijkheid van de leider. Het is geen mislukking, maar een beoordeling / voorspelling die niet is verlopen zoals gepland. Die persoon kan nog steeds waardevol zijn voor de organisatie, alleen niet in die rol, en de leider moet dat zelf uitzoeken.
Als een leider niet in staat is om te werken binnen de beperkingen die van anderen worden verwacht, dan is het misschien tijd om nieuw leiderschap te vinden, en degenen die in een positie zijn om dat leiderschap te veranderen, hebben de verantwoordelijkheid om die verandering in leiderschap door te voeren. De Amerikaanse federale regering en de meeste staten zijn op een vergelijkbare manier opgericht: ze hebben een uitvoerende macht, een wetgevende tak en een gerechtelijke tak. Elk met dezelfde kracht voor een machtsevenwicht. Vele jaren geleden sprak ik met een voormalig lid van een wetgevende tak en we hadden het over hoe de wetgevende macht was vrijgesteld van het naleven van de wettelijke openbare vergaderwetten. Het voormalige lid van de wetgevende macht verklaarde dat de wetgevende macht moest worden vrijgesteld om hun werk voor elkaar te krijgen. Mag ik BS bellen !! Ik zei het toen en ik zal het nu zeggen, dat is pure, onvervalste BS.Als transparantie zo belangrijk is om alle openbare bijeenkomsten te laten voldoen aan deze open vergadernormen, dan zou die regel ook zonder uitzondering voor de wetgevende macht moeten gelden. Het budget laten passeren in het holst van de nacht en het hebben van beperkte commissievergaderingen voor publieke input is een dubbele norm en totaal onaanvaardbaar, wat volgens mij neerkomt op niets meer dan slecht leiderschap. Als iemand het soort macht wil dat bij politiek leiderschap hoort, dan moet die persoon bestand zijn tegen de hitte en kritiek die bij die positie horen, anders moet het publiek een plezier doen en zich niet bij dat soort openbare dienst aansluiten.Het budget laten passeren in het holst van de nacht en het hebben van beperkte commissievergaderingen voor publieke input is een dubbele norm en totaal onaanvaardbaar, wat volgens mij neerkomt op niets meer dan slecht leiderschap. Als iemand het soort macht wil dat bij politiek leiderschap hoort, dan moet die persoon bestand zijn tegen de hitte en kritiek die bij die positie horen, anders moet het publiek een plezier doen en zich niet bij dat soort openbare dienst aansluiten.Het budget laten passeren in het holst van de nacht en het hebben van beperkte commissievergaderingen voor publieke input is een dubbele norm en totaal onaanvaardbaar, wat volgens mij neerkomt op niets meer dan slecht leiderschap. Als iemand het soort macht wil dat bij politiek leiderschap hoort, dan moet die persoon bestand zijn tegen de hitte en kritiek die bij die positie horen, anders moet het publiek een plezier doen en zich niet bij dat soort openbare dienst aansluiten.doe anders het publiek een plezier en sluit je niet aan bij dat soort openbare dienst.doe anders het publiek een plezier en sluit je niet aan bij dat soort openbare dienst.
Als u gaat leiden - Begrijp wat voor soort leider u bent
Zoals ik al eerder zei: welk type leider je ook wordt, zorg ervoor dat het overeenstemt met de persoon die je bent. Als uw karakter anders is dan het leiderstype dat u aan anderen wilt presenteren, zal dat conflict de basis worden voor uw mislukking als leider. Uw leiderschapsstijl (en) moeten gebaseerd zijn op wie u bent en de waarden die u koestert. Nadat ik dat heb gezegd, en gekeken heb naar de persoon, waarden en persoonlijkheidskenmerken die ik bezit, heb ik me ontwikkeld tot een leider die drie belangrijke leiderschapsstijlen in de mijne heeft geïntegreerd. Ik ben een authentieke leider, een ethische leider en een dienende leider. Als je naar mijn MBTI kijkt, wordt het heel duidelijk dat mijn leiderschapsstijlen zouden opgaan in deze drie hoofdtypen.
Dat betekent niet dat ik een bal 420 voet kan slaan of een bal 120 voet kan gooien, vooral omdat ik nu 60 jaar oud ben, maar het betekent wel dat ik me herinner hoe ik die dingen moet doen en gewoon wil dat mijn spelers ernaar streven dezelfde doelen als ik deed toen ik jonger was en speelde. Het betekent niet dat ik van elke jonge architect verwacht dat hij weet wat ik weet, alleen dat ze openstaan om te leren wat ze nu niet weten. Heb een onverzadigbare dorst en honger naar kennis, net als ik.
De keuze van luitenants is van cruciaal belang voor het succes van de organisatie. Deze luitenants moeten mij nauwkeurige gegevens verstrekken zodat ik de beslissingen kan nemen die ik geacht wordt te nemen. Ik moet een onvoorwaardelijk vertrouwen met hen hebben en weten dat ze me steunen, niet proberen om mij als leider (opzettelijk of onbedoeld) te ondermijnen. Ik erken dat ik niet alle antwoorden weet, en ik probeer niet uit te beelden dat ik dat bij iemand doe. Ik heb een ongelooflijke kracht in onderzoek. Ik kan overal alles vinden en als u veeleisend bent, kan internet een rijke bron voor onderzoek zijn. Onthoud altijd, alleen omdat het op internet staat, is het niet correct, controleer de bronnen zorgvuldig. Ik gebruik de regel, uit de mond van twee bronnen zal iets worden bevestigd. Dat zijn twee totaal VERSCHILLENDE bronnen.
De sleutel is om te weten wat voor soort leider je bent. Ik koos ervoor om diep te kijken naar wie ik was, vooral omdat ik ontdekte dat er een formule was voor leiderschap. Ik kies ervoor om niet populair te zijn, aangezien ik verwacht dat de helft van degenen die ik leid het niet eens zijn met mijn beslissingen, en ik probeer bij elke beslissing leden van die ontevreden groep te rouleren. Dat betekent dat ik het evenwicht in de organisatie als geheel bewaar. Ik houd niet langer standvastig vast aan eerdere ideologieën die ik in het verleden heb gehad, wetende dat naarmate mijn kennis toeneemt (zelfs op mijn leeftijd) mijn concepten ook moeten evolueren en evolueren. Dat is hoe ik me als persoon ontwikkel. Soms moet ik als nieuwe leider van een organisatie op zijn minst sleutelfunctionarissen veranderen om een verschuiving te maken (vooral in het paradigma) naar een nieuwe richting die ik in kaart wil brengen. Dat moet opzettelijk worden aangevangen,en goed doordacht voordat er actie wordt ondernomen, mogelijk zelfs een tijdsbestek hebben voordat dergelijke acties worden ondernomen om te zien of het huidige personeel in die richting kan worden geduwd.
Gedachten sluiten
Zoals de meeste dingen in het leven, is er niet één "antwoord" op hoe een groot of goed leider eruitziet, maar er zijn echter veel oplossingen die ertoe kunnen leiden dat iemand een goede of grootse leider wordt. Weet eerst wie je bent, voordat je een leider wordt. Gebruik tools zoals de MBTI, sterktesprofiel en andere persoonlijkheidstests om je grondig bewust te worden van je zwakke punten, vooral zodat je de beste mensen kunt selecteren om je leiderschap te ondersteunen. Kijk op de lange termijn naar uw leiderschap. Ja, jezelf onmisbaar maken kan een zekere mate van werkzekerheid bieden, maar het heeft ook als neveneffect dat promotiekansen worden beperkt; je kunt jezelf op dat pad tot een dode baan werken. Houd jezelf niet voor de gek door te geloven dat je als leider alles moet weten. Het is niet negatief om te zeggen "ik weet het niet" iets. Ik weet zeker dat er iemand anders is die dat wel weet,en het zou echt voordelig zijn als die persoon je als leider ondersteunt.
Leiderschap is niet altijd voor iedereen staan, soms spelen leiders ook een ondersteunende rol. Ik had een paar voormalige klanten die een opmerking tegen me maakten die ik heel complimenteus vond. Ze zeiden dat er koningen zijn, en er zijn koningsmakers, en ik was een koningsmaker. Ik heb altijd zo'n gedachte gehad. Hoewel Ronald Reagan een bepaald citaat heeft gekregen, heb ik nooit een rapport gevonden waarin hij dit ooit zei, maar desalniettemin vind ik het citaat nog steeds diep en waar. Het citaat is: "Een man kan overal heen, als het hem niet kan schelen wie de eer op zich neemt." Ik ben altijd een productiegericht persoon geweest, dus de hoogste prioriteit voor mij is altijd geweest om de klus te klaren, het vergt een teaminspanning.
In de 5 eeeuw vGT schreef Lao-Tzu: "Het hoogste type heerser is er een waarvan de mensen zich nauwelijks bewust zijn." Ik vind dit heel erg in de trant van het dienende leider-type, dat is zozeer wat ik uitstraal als leider. Als je als leider in de hele organisatie sterke waarden bijbrengt, zal de organisatie die waarden uiteindelijk uitstralen. Waarden doordringen het geheel wanneer ze van bovenaf worden doorgegeven. Als je ziet dat banken fictieve rekeningen openen om verkoopdoelen te halen of dat de VA een "geheime" wachtlijst heeft om de prestatieaantallen voor leiderschapsbonussen op te blazen, dan kan ik je garanderen dat deze laaggeschoolde arbeiders dit niet alleen hebben bedacht. Er was iemand hogerop die deze acties beïnvloedt,de vraag hoe hoog? Onbeantwoord blijft de vraag wat zijn de echte waarden van die organisaties? Moet de samenleving dit onethische gedrag van publieke en private organisaties accepteren of moet de samenleving verantwoording eisen van degenen die dit onethische gedrag voortzetten?
Wanneer een nieuwe aanwerving wordt gemaakt, is het heel gebruikelijk om een proeftijd te hebben om te zien of de nieuwe aanwerving zal lukken. Waarom is er traditioneel geen proeftijd voor een promotie? Waarom benaderen leiders promoties niet op dezelfde manier als nieuwe medewerkers? Sommige organisaties hebben een persoonlijkheidstest, waarom zijn er geen ethische tests die leiders moeten afleggen voordat ze aannemen of promoten? Misschien is het probleem dat we een heel andere standaard hanteren voor leiders, aangezien ze vaak gepromoveerd worden als hun eerste stap, niet als een nieuwe aanwerving. Misschien hebben we de kunst van leiderschap nooit verloren, misschien hebben we het nooit echt gevonden.
© 2017 Dan Demland