De geschiedenis van leiderschapsstudies en evolutie van leiderschapstheorieën

Hoewel leiderschap al sinds het begin van de mens een onderwerp van belangstelling is, werden in het begin van de 20e eeuw serieus aandacht besteed aan leiderschap en management. Dit artikel beschrijft een soort evolutie in leiderschapsgedragsstudies, van de eigenschappen van effectieve leiders tot op volgers gerichte leiderschapstheorieën die werden voorgesteld in de late 20e en vroege 21e eeuw. Veel van de eer voor de informatie in dit artikel gaat naar Dr. Peter Northouse en Dr. Gary Yukl en hun respectieve publicaties Leadership: Theory & Practice en Leadership in Organisations . Door deze belangrijke werken heeft elke man enorm bijgedragen aan het begrip van leiderschapsgedrag binnen organisaties.

Dit korte overzicht is op geen enkele manier uitputtend bedoeld.

Dr. Peter Northouse

Dr. Gary Yukl

Frederick Winslow Taylor

Frederick Winslow Taylor en wetenschappelijk management

In het begin van de 20e eeuw stelde Frederick Winslow Taylor de praktijk van wetenschappelijk management voor. Dit is niet per se een leiderschapstheorie, maar veranderde de manier waarop leider-managers omgingen met werknemers en de productie van een bepaald product behandelden. Door zijn eigen werkervaring en informele opleiding erkende Taylor dat werkgevers het meeste uit hun werknemers konden halen als ze arbeidsprojecten opsplitsten in hun verschillende onderdelen en arbeiders trainden om zich te specialiseren in elk specifiek productiestation. Taylor heeft elk onderdeel van het productieproces getimed om de productie zo efficiënt mogelijk te maken. Wat betreft leiderschap binnen organisaties, geloofde Taylor dat leiders werden geboren, niet gemaakt en nam aan dat er maar één vorm van effectief leiderschap was.

Stogdill's Handbook of Leadership

RM Stogdill en Great Man and Trait Theory

Leiderschapsstudies in het begin van de 20e eeuw waren gericht op wat wordt aangeduid als Great Man en eigenschapstheorieën. De leiderschapstheorie van grote mannen stelt voor dat bepaalde mannen worden geboren om te leiden en wanneer zich een crisis voordoet, treden deze mannen op om hun natuurlijke plaats in te nemen.

Deze theorie was ook gerelateerd aan de eigenschapstheorie. De eigenschapstheorie stelt dat alleen mannen met de aangeboren kenmerken voor leiderschap succesvolle leiders zullen zijn. De zoektocht was naar de juiste combinatie van kenmerken die zouden leiden tot effectieve leiding van organisaties.

Door middel van twee meta-analytische onderzoeken van 124 eerdere studies in 1948 en 163 andere in 1974, identificeerde RM Stogdill een lijst met 10 beste eigenschappen en vaardigheden van effectieve leiders. De lijst van 1974 inbegrepen

1. drive voor verantwoordelijkheid en taakvoltooiing
2. kracht en volharding bij het nastreven van doelen,
3. ondernemingszin en originaliteit bij het oplossen van problemen,
4. drive om initiatief te nemen in sociale situaties,
5. zelfvertrouwen en gevoel van persoonlijke identiteit,
6. bereidheid om consequenties van besluit en handeling te aanvaarden,
7. bereidheid om interpersoonlijke stress op te vangen,
8. bereidheid om frustratie en vertraging te tolereren,
9. vermogen om het gedrag van anderen te beïnvloeden,
10. capaciteit om sociale interactiesystemen te structureren voor het beoogde doel.

Kurt Lewin

Leiderschapsstijlen van Kurt Lewin

Kurt Lewin werkte samen met collega's Lippett en White om de publicatie uit 1939 te schrijven, Patronen van agressief gedrag in experimenteel gecreëerde sociale klimaten . In dat werk, Lewin et al. props drie leiderschapstypen die binnen organisaties worden getoond. Die leiderschapsstijlen omvatten:

1. Autocratisch leiderschap waarbij de bedrijfsleider alle beslissingen nam zonder overleg.
2. Democratisch leiderschap waarbij de leider-supervisors leden van de organisatie bij het besluitvormingsproces betrokken.
3. Laissez Faire leiderschap waarbij de leider een minimale rol speelde in het besluitvormingsproces.

Max Weber

Max Weber en charismatische autoriteit

Max Weber, een Duitse socioloog, was de eerste die charismatisch gezag (de voorloper van de charismatische leiderschapstheorie) voorstelde en beschreef in zijn werk The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism . Weber omschreef charismatisch leiderschap als "een speciaal persoonlijkheidskenmerk dat een persoon… uitzonderlijke krachten geeft die ertoe leiden dat de persoon als een leider wordt behandeld". House (1976) publiceerde een theorie van charismatisch leiderschap waarin hij de persoonlijke kenmerken van dit type leider omschreef als 'dominant zijn, een sterk verlangen hebben om anderen te beïnvloeden, zelfvertrouwen hebben en een sterk besef hebben van de eigen morele waarden. ”(Northouse, 2004).

Dr. Fred Fiedler

Dr. Fred Fiedler en de contingentietheorie van leiderschap

De 'Tayloristen' waren van mening dat er één beste stijl van leiderschap was en dat die stijl bij alle situaties paste. Fred Fiedler kwam in verschillende werken tot de overtuiging dat de beste leiderschapsstijl degene was die het beste bij een bepaalde situatie paste. Dienovereenkomstig stelde Fiedler de Contingency Theory of Leadership en de Least Preferred Coworker Scale voor om vast te stellen of een bepaalde manager-supervisor een goede match was voor zijn leiderschapstaak.

Rensis Likert

Participatief leiderschapstheorie

Participatief leiderschap is voorgesteld en benadrukt door een aantal wetenschappers, waaronder Dr. Rensis Likert (1967) en Gary Yukl (1971). Likert is vooral bekend om de Likert-schaal, een meetinstrument dat wordt gebruikt om de mate van acceptatie van een gegeven premisse te meten. Zijn theorie van leiderschapsstijlen omvatte het volgende.

Likert's leiderschapsstijlen

• Uitbuitend gezaghebbend - waarmee de leider weinig of geen zorg toont voor zijn volgelingen of hun zorgen, op een vernederende, beschuldigende manier communiceert en alle beslissingen neemt zonder overleg met de ondergeschikten.
• Welwillend gezaghebbend - houdt zich bezig met de medewerkers en beloningen voor kwaliteitsprestaties, maar neemt alle beslissingen alleen.
• Raadgevend - doet oprechte moeite om naar de ideeën van de ondergeschikten te luisteren, maar beslissingen worden nog steeds gecentraliseerd in de leider.
• Participatief - toont grote bezorgdheid voor medewerkers, luistert aandachtig naar hun ideeën en betrekt ze bij het besluitvormingsproces.

Yukl's participatief leiderschap

Yukl beschreef een vergelijkbare participatieve leiderschapsstijl, maar gebruikte verschillende labels.

• Autocratisch - neemt alle beslissingen alleen zonder zorgen voor of overleg met volgers
• Overleg - leider vraagt ​​om meningen en ideeën van ondergeschikten, maar neemt alleen beslissingen.
• Gezamenlijke beslissingsleider vraagt ​​om ideeën van ondergeschikten en betrekt deze bij het nemen van de beslissing.
• Delegatie - manager-supervisor geeft een groep of individu de bevoegdheid om beslissingen te nemen.

Leader-Member Exchange Theory

Leader-Member Exchange Theory (LMX) is uitvoerig besproken door een aantal organisatiegedragswetenschappers, waaronder Dansereau, Graen en Haga, 1975; Graen & Cashman, 1975; en Graen, 1976. LMX is gebaseerd op de theorie van sociale uitwisseling en richt zich op de kwaliteit van relaties en interacties tussen leiders en volgers. Organisatorische wetenschappers hebben aangetoond dat leiders afzonderlijke uitwisselingsrelaties ontwikkelen met elke ondergeschikte, aangezien elke partij de rol van ondergeschikten onderling bepaalt. Volgens Graen & Uhl-Bien, zoals benadrukt door Gary Yukl, resulteren uitwisselingen van hogere kwaliteit tussen supervisors en ondergeschikten in

1. minder omzet
2. meer positieve prestatie-evaluaties
3. hogere frequentie van promoties
4. grotere betrokkenheid van de organisatie
5. meer wenselijke werkopdrachten
6. betere werkhouding
7. meer aandacht en steun van de leider
8. grotere deelname
9. snellere carrièrevoortgang

Dr. Paul Hersey en Dr. Ken Blanchard

Dr. Paul Hersey

Dr. Ken Blanchard

Situationeel leiderschap

Situationeel leiderschapstheorie werd voorgesteld door Dr. Paul Hersey en Dr. Ken Blanchard. Door hun conceptualisering kiezen leiders de leiderschapsstijl op basis van het volwassenheids- of ontwikkelingsniveau van de volger. Hun theorie leverde een vierkwadrantconfiguratie op, gebaseerd op de relevante hoeveelheden richtlijnen en / of ondersteunende middelen die nodig zijn om een ​​bepaalde werknemer te motiveren een bepaalde taak uit te voeren. De vier kwadranten zijn gelabeld volgens de corresponderende leiderschapsstijl die betrekking heeft op elk van de vier secties van het model.

1. Regie is gericht op de minst volwassen werknemer of lid, waarbij de leider alleen sturende woorden gebruikt en geen ondersteunend gedrag om de werknemers te motiveren.

2. Coaching waarbij leider-supervisors zowel zeer sturende als sterk ondersteunende woorden en gedragingen gebruiken in hun interactie met werknemers.

3. Ondersteuning waarbij leider-supervisors zich onthouden van directief gedrag en zich alleen concentreren op ondersteunend gedrag. Deze medewerkers werken goed op zichzelf, maar hebben geen zelfvertrouwen of worden overweldigd door een nieuwe taak.

4. Delegeren waarbij leider-supervisors niet langer richtlijnen of ondersteunende woorden en gedragingen hoeven te bieden. Deze medewerkers zijn uitgegroeid tot de plek waar ze bekwaam en zelfverzekerd zijn in de taak en niemand nodig heeft om over hun schouders mee te kijken.

Path-Goal Theory of Leadership

De paddoeltheorie is ontwikkeld door Martin G. Evans (1970) en Robert J. House (1971) en is gebaseerd op de Expectancy Theory van Victor Vroom. De belangrijkste onderliggende aanname is dat ondergeschikten gemotiveerd zullen worden als (a) ze denken dat ze in staat zijn tot het werk (of een hoog niveau van zelfredzaamheid); (b) geloven dat hun inspanningen zullen resulteren in een bepaald resultaat of beloning; en (c) geloven dat het resultaat of de beloning de moeite waard zal zijn.

De paddoeltheorie zou de relatie tussen

1. de stijl van de leider
2. de persoonlijkheidskenmerken van de volger
3. de werkomgeving of omgeving.

Net als situationeel leiderschap, kiezen leiders tussen vier primaire leiderschapsgedragingen wanneer ze omgaan met ondergeschikten, waaronder

1. richtlijn
2. ondersteunend
3. participatief
4. prestatiegericht waarbij de leider hoge eisen stelt aan uitmuntendheid en continue verbetering nastreeft.

Volgens de leveranciers van deze leiderschapstheorie motiveert leiderschap volgers wanneer

1. de leider verhoogt het aantal en de soorten uitbetalingen
2. maakt de weg naar het doel duidelijk door coaching en sturing
3. verwijdert obstakels en wegversperringen
4. maakt het werk bevredigender.

Dr. Robert Greenleaf

Larry Spears

Dienend leiderschap

Robert Greenleaf (1970 en 1977) publiceerde een reeks essays waarin hij een nieuw type leiderschap voorstelde, gericht op de volger. Dat type leiderschap is dienend leiderschap. De ideeën van Greenleaf over dit nieuwe type leiderschap sloegen echter pas echt aan in het midden van de jaren negentig, toen Larry Spears de ideeën van Greenleaf ontleedde. Spears verzamelde uit Greenleaf's geschriften 10 voorgestelde kenmerken van dienende leiders:

1. Luisteren
2. Empathie
3. Genezing
4. Bewustwording
5. Overtuiging
6. Conceptualisering
7. Vooruitziendheid
8. Rentmeesterschap
9. Toewijding aan de groei van de mensen
10. Gemeenschap opbouwen

Sinds Spears deze kenmerken in 1995 heeft afgebakend, postuleren een groot aantal leiderschapsonderzoekers conceptuele modellen van dienend leiderschap. Meer impulsen voor het ontdekken en promoten van meer ethische vormen van leiderschap werden gegeven in de nasleep van herhaalde ethische mislukkingen binnen grote merknaamorganisaties in de VS in het eerste decennium van de 21e eeuw.

James McGregor BUrns en Bernard Bass

Dr. James McGregor Burns

Dr. Bernard Bass

Transformationeel leiderschap

Transformationeel leiderschap is de meest onderzochte vorm van leiderschap geweest van de jaren 80 tot 2011. Transformationeel leiderschap werd voor het eerst beschreven door James McGregor Burns en vervolgens uiteengezet door Bernard Bass. Burns schreef over deze vorm van leiderschap in zijn belangrijke werk Leadership uit 1978, waarin hij de kenmerken van transformationeel leiderschap contrasteert met transactioneel leiderschap.

Transformationeel leiderschap verwijst naar het proces waarbij een individu met anderen omgaat en een verbinding tot stand brengt die het niveau van motivatie en moraliteit bij zowel de leider als de volgers verhoogt. Bass legde uit dat transformationeel leiderschap gecentreerd was in de volgers en volgers motiveert om meer te doen dan verwacht door:

1. Bewustzijn van volgers over het belang van organisatiewaarden en -doelen verhogen
2. Volgelingen zover krijgen dat ze hun eigenbelang overstijgen in het belang van het team of de organisatie
3. Bewegende volgers om aan de behoeften van een hoger niveau te voldoen

Bass brak in zijn publicatie Leadership and Performance beyond Expectation in 1985 transformationeel leiderschap in vier concepten, waaronder

1. Geïdealiseerde invloed waarbij de leider-supervisr handelt als een rolmodel voor ethisch gedrag en respect en vertrouwen wint.
2. Inspirerende motivatie waarbij de leider hoge verwachtingen communiceert en de bemanning inspireert om hoger te reiken
3. Intellectuele Stimulatie waarbij de volger-ondergeschikten worden gestimuleerd om out of the box te denken, creatief en innovatief te zijn
4. Geïndividualiseerde overweging waarbij de ondergeschikten een ondersteunende omgeving krijgen en de leider geeft om de behoeften en wensen van elke werknemer.

Dr. Bruce Avolio

Authentiek leiderschap

Authentiek leiderschap is een van de nieuwste voorgestelde leiderschapsstijlen. In academische kringen werd het voor het eerst bedacht door Dr. Bruce Avolio en Fred Luthans. In 2008 bedachten Walumbwa, Avolio en anderen de Authentic Leadership Questionnaire. In die publicatie hebben ze de definitie van het leiderschapsconcept herwerkt:

Authentiek leiderschap een patroon van leidersgedrag dat put uit en bevordert zowel positieve psychologische capaciteiten als een positief ethisch klimaat, om een ​​groot zelfbewustzijn, een geïnternaliseerd moreel perspectief, evenwichtige verwerking van informatie en relationele transparantie te bevorderen bij een deel van leiders die met volgers werken, zelfontplooiing bevorderen .

Uit deze definitie hebben Avolio en zijn collega's vier aspecten van authentiek leiderschap afgeleid, waaronder:

1. Zelfbewustzijn
2. Relationele transparantie
3. Evenwichtige verwerking
4. Geïnternaliseerd moreel perspectief

Theorieën over impliciet leiderschap

Impliciete leiderschapstheorieën zijn informele theorieën over leiderschap die in de gedachten van elk individu aanwezig zijn. Het zijn huisdierentheorieën die we bedenken op basis van onze respectieve overtuigingen en aannames over de kenmerken van effectief leiderschap.

Hanges, Braverman en Reutsch (1991) merkten op dat individuen impliciete overtuigingen, overtuigingen en aannames hebben met betrekking tot attributen en gedragingen die dat individu helpen onderscheid te maken tussen

1. leiders en volgers
2. effectieve leiders van ineffectieve leiders
3. morele leiders van slechte leiders

Robert J. House and company en Gary Yukl legden uit dat impliciete theorieën in de loop van de tijd worden ontwikkeld en verfijnd als resultaat van

1. feitelijke ervaring
2. blootstelling aan literatuur (boeken en andere publicaties)
3. andere sociaal-culturele invloeden

Bovendien leggen ze uit dat deze huisdierentheorieën worden beïnvloed door

1. individuele overtuigingen, waarden en persoonlijkheidskenmerken
2. gedeelde overtuigingen en waarden over leiders in de organisatiecultuur en de nationale of lokale cultuur.

Ten slotte handelen deze impliciete theorieën naar

1. beperken
2. matig
3. begeleiden de uitoefening van leiderschap.