De toepassing van macht in organisaties

Piramide van Khafre

een ranzig amoebe via Flickr (CC BY-SA 2.0)

Bij het onderzoeken van conflicten op de werkplek ontdekte ik een organisatie die zowel marktleider was geworden als de mate van destructieve conflicten kon minimaliseren dankzij de strategie die de organisatie hanteerde om om te gaan met de manier waarop systeemmacht door het management werd toegepast. Dit had weinig zin, aangezien de literatuur over conflictoplossing overweldigend veronderstelt dat macht een afzonderlijke geïndividualiseerde kwestie is. Wat uit verder onderzoek naar voren kwam, is dat mijn onderzoeksresultaten over macht consistent waren met wat lijkt op al het feitelijke veldonderzoek naar macht in organisaties. Om de een of andere reden lijkt het academische literatuurperspectief op het gebied van conflictoplossing geen feitelijk veldonderzoek te hebben dat dit ondersteunt.

Dit artikel onderzoekt deze situatie. Het bouwt voort op het literatuuronderzoek en kwalitatief onderzoek naar conflicten op de werkplek dat ik heb uitgevoerd (zie Harris, 2011). Het artikel bestaat uit twee delen. Het eerste deel gaat in op het onderwerp wat macht is en analyseert kritisch de benadering van macht door conflicttheoretici om een theoretisch perspectief te creëren waarin de strategieën die de organisatie hanteert bij het hanteren van macht zinvol zijn. Het onderwerp macht wordt besproken vanuit het perspectief van Foucault. Het tweede deel behandelt de organisatie in Nieuw-Zeeland en de strategieën die zij hanteerde om ervoor te zorgen dat de macht door het management gunstig werd toegepast.

Deel één: macht op de werkplek

Volgens Foucault (1980) heeft iedereen macht, die bestaat in elke relatie. Er is niets inherent negatief aan macht (Foucault, 1994). Het is neutraal en de manier waarop het wordt gebruikt, bepaalt of het een positief of negatief effect heeft. Het stroomt naar boven, beneden en zijwaarts en als water is het constant in beweging. Het is alomtegenwoordig en maakt deel uit van alle sociale interactie, zoals Clegg, Courpasson en Phillips (2006, p.400) uitleggen:

Relaties tussen mensen zijn ondenkbaar zonder macht omdat alle sociale relaties relaties zijn van verschillende schakeringen van overheersing, verleiding, manipulatie, dwang, autoriteit enzovoort.

Foucault dacht duidelijk dat macht niet geïndividualiseerd kon worden, aangezien hij beweerde dat macht buiten het individu bestaat:

Macht heeft haar principes niet zozeer in een persoon als wel in een bepaalde gecoördineerde verdeling van lichamen, oppervlakken, lichten, blikken; in een arrangement waarvan de interne mechanismen de relatie produceren waarin individuen verstrikt raken ”(Foucault 1979, p.202).

Pickett (2005) legt uit dat voor Foucault (en voor Nietzsche) het individu de creatie en expressie van macht is. Beide filosofen waren anti-naturalisten, die ontkenden dat er iets natuurlijks aan de basis ligt van wie we zijn. "We moeten het onderwerp eenvoudig zien als het resultaat van de correlatie van krachten, relaties en praktijken die hem vormen" (Pickett, 2005, p.11). Als er niets natuurlijks is in de kern van wie we zijn en het individu de creatie van macht en sociaal geconstrueerd is, dan heeft het theoretisch geen zin om geïndividualiseerde oorzaken aan conflicten toe te schrijven, omdat er geen onafhankelijke agent bestaat.

De theoretici van de conflictoplossing die hebben aangenomen dat macht een apart geïndividualiseerd probleem is binnen een conflict, hebben een standpunt ingenomen dat sterk contrasteert met dat van Foucault. In plaats van te beweren dat macht buiten individuen bestaat, aangezien individuen niet onafhankelijk bestaan, hebben zij het standpunt ingenomen dat macht niet buiten individuen bestaat. Dit standpunt is gebaseerd op de aanname dat individuen los van elkaar bestaan.

Er zijn een aantal problemen met hun positie. De eerste is de aanname dat individuen afzonderlijk bestaan. Deze veronderstelling is controversieel omdat het in tegenspraak is met wat de wetenschap heeft ontdekt. Zoals Walia (2013) uitlegt, als je door een microscoop naar een atoom kijkt: “Het atoom heeft geen fysieke structuur, wij hebben geen fysieke structuur. Atomen zijn gemaakt van onzichtbare energie, niet van tastbare materie ”. Walia (2013) citeert Einstein die hetzelfde punt maakt: " Wat de kwestie betreft, we hebben het allemaal mis gehad. Wat we materie hebben genoemd, is energie, waarvan de vibratie zo verlaagd is dat het waarneembaar is voor de zintuigen. Het maakt niet uit. " Waar Einstein op wijst, is niet dat we niet echt bestaan, maar eerder dat we op een andere manier bestaan dan de manier waarop de meesten van ons denken dat we bestaan. Walia (2013) citeert Niels Bohr die in wezen hetzelfde zegt: "Alles wat we echt noemen, is gemaakt van dingen die niet als echt kunnen worden beschouwd."

Als materie niet bestaat, wordt het argument dat we naar onszelf moeten kijken als afzonderlijke individuen problematisch omdat er geen echte basis is voor scheiding. Walia (2013) citeert Einstein die dit punt heel duidelijk maakte toen hij zei: "Onze scheiding van elkaar is een optische illusie van bewustzijn".

Degenen die het niet eens zijn met deze vooraanstaande natuurkundigen, hebben zo'n zwakke positie dat Walia (2013) zelfs beweert dat ze hun positie "zonder goede reden" behouden. Dit betekent dat de conflicttheoretici die aannemen dat we gescheiden zijn, (tenminste) hadden moeten erkennen dat hun standpunt controversieel was.

Een tweede zwak punt bij de aanname dat we afzonderlijke individuen zijn, komt van de ontdekking van spiegelneuronen in de hersenen. Spiegelneuronen betekenen "volgelingen weerspiegelen letterlijk hun leiders" (Goleman & Boyatzis, 2008, p.33). Dit impliceert dat die leidende organisaties op zijn minst gedeeltelijk verantwoordelijk zijn voor de acties van degenen die ze leiden. Spiegelneuronen betekenen dat in organisaties de invloed van de systemische kracht van de leider een essentiële factor is om bij alle conflicten rekening mee te houden. Veel conflicttheoretici negeren deze kwestie eenvoudigweg.

De mismatch tussen de theorie en het veldonderzoek binnen conflictoplossing op de werkplek

De resultaten van wat al het kwalitatieve en kwantitatieve onderzoek naar conflicten op de werkplek lijkt te zijn, komen overeen met de opvatting dat een overweging van systeemmacht de kern zou moeten zijn van praktijken voor conflictoplossing op de werkplek. Dit werd bevestigd door een meta-analyse van werkplekonderzoek. Randy Hodson (2001) leidde een team van twaalf personen die alle literatuur over werkplekken doorzochten. Deze zoekopdracht identificeerde duizenden bronnen. Ze filterden dit door te zoeken naar etnografieën van boeklengte, dit leverde 365 boeken op. Daarna zochten ze naar degenen die zich op een specifieke afdeling concentreerden, waardoor er 84 overbleven. Het team codeerde de 84 etnografieën van de boeklengte, regel voor regel, om zowel kwantitatieve als kwalitatieve resultaten te verkrijgen. Dit betekende dat de resultaten die hij behaalde, onderworpen waren aan een uiterst rigoureus onderzoeksproces. Zowel kwantitatieve als kwalitatieve technieken gebruiken,Hodson (2001) ontdekte dat machtsmisbruik door het management ('wanbeheer') de enige significante voorspeller was van de mate van conflicten op de werkplek. Hun bevindingen stellen systemische macht centraal in conflicten op de werkplek, aangezien managementmacht systemisch is.

Ondanks dat er een meta-analyse is die aantoont dat systemische macht de kern zou moeten zijn van conflictoplossingspraktijken op de werkplek, neemt het merendeel van de literatuur over conflictoplossing het standpunt in dat systemische macht van weinig belang is in conflicten en noemt macht niet of individualiseert het niet enkele voorbeelden zijn Burton, 1990; Lulofs & Cahn, 2000; Cahn & Abigail, 2007; Brandon & Robertson, 2007; Tillett & French, 2006 en Ellis & Anderson, 2005).

Clegg et al. (2015) probeerden de verschillende academische denkrichtingen over organisatorische conflicten samen te brengen om een overzicht en vergelijking te bieden. Ze voerden een uitgebreid literatuuronderzoek uit van de theoretische literatuur, waarin vier verschillende benaderingen van organisatorische conflicten werden geïdentificeerd. Wat echter opviel, was dat ze niet identificeerden dat conflicttheoretici het standpunt innamen dat het negeren van de rol van systemische macht bij conflicten op de werkplek een belangrijk punt van aandacht was in veel van de literatuur. Een verklaring voor hoe dit had kunnen gebeuren, is dat de literatuur over conflictoplossing de verschillende technieken voor alternatieve geschillenbeslechting (ADR) beschrijft die professionals in conflictoplossing gebruiken bij het oplossen van conflicten.ADR heeft zijn wortels in individualisme en gaat ervan uit dat de oorzaken van conflicten voortkomen uit individuele verantwoordelijkheid in plaats van ongelijkheden in de samenleving (Abel, 1982). Daarom kan worden verwacht dat academische geschriften over conflicten op de werkplek gebaseerd zullen zijn op de aanname dat macht een geïndividualiseerde kwestie is binnen conflicten op de werkplek. Hoewel dit echter uitlegt hoe het had kunnen gebeuren, rechtvaardigt het op geen enkele manier wat er is gebeurd.

Stitt (1998) onderzocht de logica achter de wijdverbreide acceptatie van ADR-systemen door organisaties. Hij stelt dat alle effectieve organisaties doelen hebben. Aangezien conflicten op alle gebieden van het leven voorkomen en constructief of destructief kunnen worden aangepakt, hebben alle organisaties het doel om er constructief mee om te gaan. Dit is begrijpelijk, aangezien van organisaties kan worden verwacht dat zij hun kosten van destructieve conflicten willen minimaliseren. Dit komt omdat deze kosten echt enorm groot zijn. Door de gegevens over de kosten van conflicten vanuit Amerika te extrapoleren om een globaal beeld te krijgen, kunnen deze kosten gemakkelijk worden geschat op meerdere biljoenen dollars per jaar. Enkele van de kosten die in Amerika zijn gekwantificeerd omvatten; Het CPP Global Human Capital Report (2008) waarin werd vastgesteld dat in de VS de jaarlijkse kosten van conflicten, in termen van verloren tijd,was 359 miljard dollar. De Frank en Ivancevich (1998) schatten dat in 1998 de jaarlijkse kosten van werkstress voor organisaties in de VS meer dan $ 200 miljard bedroegen. Murphy (1993) schat dat de jaarlijkse kosten van contraproductief werkgedrag (CWB) in de VS in 1993 ook maar liefst $ 200 miljard bedroegen.

Het hebben van een industrie voor conflicten op de werkplek die is gebaseerd op de aanname dat conflicten op de werkplek alleen geïndividualiseerde oorzaken hebben, betekent dat wanneer meta-analyse aantoont dat dit niet het geval is, kan worden verwacht dat de industrie niet zal slagen in haar doel om het niveau van destructieve conflict. Deze fout is opgetreden. Volgens Masters en Albright (2002, p.29) "Conflicten op het werk nemen toe". Niet alleen hebben benaderingen voor het oplossen van conflicten op basis van een geïndividualiseerde kijk op macht het aantal destructieve conflicten op de werkplek niet kunnen verminderen, maar ze zijn er zelfs niet in geslaagd een trend van toenemende niveaus van destructieve conflicten op de werkplek te verminderen.

Dus wat is er aan de hand?

Het is zeer problematisch voor conflicttheoretici om tot een consensus te komen en vast te houden dat conflicten op de werkplek alleen afzonderlijke geïndividualiseerde oorzaken hebben en dat macht een geïndividualiseerde kwestie is bij conflicten op de werkplek, wanneer die visie wordt tegengesproken door wat lijkt te zijn al het feitelijke veldonderzoek op werkplekken., de oplossingen die ze ontwikkelen op basis van deze visie bewijzen dat de ineffectieve niveaus van conflict feitelijk toenemen, wetenschappelijk onderzoek heeft zo'n consensus bereikt dat de aannames achter de mening van de conflicttheoretici onjuist zijn dat wordt beweerd dat degenen die deze mening hebben 'geen goede reden hebben' ”En er zijn ernstige theoretische problemen met deze opvatting. Dus wat is er aan de hand?

Het denkproces dat mensen ertoe brengt aan te nemen dat ze gescheiden en onafhankelijk zijn, staat bekend als dualisme. Deze veronderstelling is begrijpelijk, aangezien we allemaal van jongs af aan leren dat wijzelf en anderen verschillend zijn en aannemen dat dit de realiteit is. Dualisme is “een leerstelling die bevestigt dat alles in het universum verdeeld is in tegenpolen” (Del Collins, 2005, p. 263). Volgens Del Collins (2005) is dualistisch denken een dominant referentiekader in alle vormen van discours. Ze identificeert goed en fout, winnaars en verliezers en waar en onwaar als voorbeelden van dualistische concepten die in de westerse samenleving verankerd zijn geraakt. Del Collins (2005) benadrukt echter dat dualistisch denken een gebrekkig denken is, aangezien het de neiging heeft de complexiteit van situaties over het hoofd te zien en al te simplistisch te zijn.

Hoewel een gebrekkig dualistisch denken ons ertoe brengt te geloven in een gescheiden zelf en een ander, een relatief klein misverstand lijkt, heeft het verstrekkende gevolgen. Dit wordt uitgelegd in een boek uit 2017 van Zijne Heiligheid Karmapa, getiteld "Interconnected". De Karmapa legt zijn standpunt uit (2017, p.60)

Toen de Boeddha meer dan twee millennia geleden onderlinge afhankelijkheid onderwees, deed hij dat precies omdat hij inzag dat mensen vasthielden aan een niet-onderzochte veronderstelling dat we allemaal onafhankelijk en uiteindelijk gescheiden zijn. De Boeddha wees op die diepgewortelde en wijdverbreide visie als de bron van onze diepste verwarring in het leven en de grootste problemen in de samenleving.

Wat verrassend is, is dat er 2500 jaar later nog steeds verwarring bestaat over deze kwestie. Dit komt doordat, hoewel onze grootste post-Newtoniaanse wetenschappers regelmatig hebben geprobeerd de "niet-onderzochte veronderstelling" te corrigeren, we erin zijn geslaagd ze grotendeels te negeren. Einsteins opmerking dat "onze scheiding van elkaar een optische illusie van bewustzijn is" kan niet duidelijker zijn in de uitdaging die het stelt aan degenen die geloven dat we afzonderlijke individuen zijn.

Dat de Boeddha verwarring zag over de vraag of we afhankelijke of onafhankelijke individuen zijn als de kern van een groot deel van het conflict dat 2500 jaar geleden plaatsvond, betekent dat het vrij waarschijnlijk is dat dezelfde verwarring de reden is voor een groot deel van het conflict. dat gebeurt vandaag.

De Karmapa (2017, p. 15) wijst erop dat we niet echt hoeven te vertrouwen op het werk van wetenschappers om te zien dat we onderling afhankelijk zijn, aangezien het bewijs dat we onderling afhankelijk zijn overal is: “Als we er eenmaal naar zoeken, vinden we onderlinge afhankelijkheid, waar we onze blik ook richten: van de grootste astronomische systemen tot subtiele verschuivingen in onze sensaties ”.

De Karmapa legt uit dat of we onszelf zien als afzonderlijke individuen of als onderling afhankelijke individuen, de basis vormt voor onze meest fundamentele ideeën over het leven. De Karmapa beschrijft hoe het ons begrip van fundamentele gevoelens als liefde en gehechtheid beïnvloedt, en wat we aannemen over geluk en vrijheid. We delen allemaal een fundamenteel verlangen om gelukkig te zijn en voor de meesten van ons is vrijheid een voorwaarde voor geluk. Maar de veronderstelling dat velen van ons hebben dat vrijheid betekent dat onafhankelijkheid onzinnig wordt wanneer het wordt gecombineerd met de positie dat iemand bestaat als een onderling afhankelijk individu - onafhankelijk en onderling afhankelijk zijn dualistische tegenpolen.

De Karmapa geeft een onderling afhankelijk perspectief op dit onderwerp. In plaats van vrijheid te beschouwen als een externe staat van onafhankelijkheid, stelt hij voor om vrijheid te beschouwen als een interne staat (2017, p.138)

De Tibetaanse term voor vrijheid is letterlijk "zelfbeheersing" of "zelfbeheersing". We hebben een gezegde: “Zelf controle hebben is geluk; beheerst worden door wat anders is, is lijden ”. Waar dit op wijst, is dat wanneer we zelfbeheersing hebben, we toegang hebben tot geluk. Alle vormen van overmeestering door anderen - andere mensen of andere krachten, extern of intern - zijn bronnen van lijden.

Mensen nemen al duizenden jaren de verkeerde veronderstelling dat ze afzonderlijke individuen zijn. Het feit dat theoretici voor conflictoplossing hun theorieën vandaag op deze veronderstelling baseren, heeft een historische context die het begrijpelijker maakt, maar is geenszins een rechtvaardiging. Van academici wordt verwacht dat ze een wetenschappelijk proces toepassen dat aannames in twijfel trekt, en daarom verandert het historische perspectief niets aan het feit dat er binnen de academische wereld vergissingen hebben plaatsgevonden die deze situatie mogelijk hebben gemaakt.

Wat ook lijkt te zijn gebeurd, is dat externe elementen invloed hebben uitgeoefend om een industrie voor conflictoplossing te bevorderen, gebaseerd op de veronderstelling dat conflict alleen geïndividualiseerde oorzaken heeft. Bush en Folger (1994) vonden voldoende bewijs dat dit gebeurde om te beweren dat er opzettelijke onderdrukking is geweest van bemiddelingsmodellen die macht niet individualiseerden. Cobb en Rifkin (1991, p.41) beweren dat het concept van neutraliteit is opgenomen in het bemiddelingsdiscours om "de werking van macht in bemiddeling te verdoezelen". Wat betreft wie dit zou hebben gedaan, er is een groep die baat heeft bij 'afzonderlijke individualisering' van de oorzaken van conflicten. Zoals later in deze paragraaf zal worden aangetoond, heeft deze groep ook de macht om de academische wereld wereldwijd te beïnvloeden. Deze groep kan losjes de elite worden genoemd - degenen die macht uitoefenen over de samenleving.'Afzonderlijke individualisering' komt deze groep ten goede, aangezien het een strategie is om macht te behouden. Dit komt omdat het ervoor zorgt dat het gebruik van stroom verborgen blijft. Zoals Foucault (1976) uitlegt, is het succes van de macht evenredig met haar vermogen om haar mechanismen te verbergen. Anders gezegd, macht vereist de goedkeuring van degenen waarop het wordt uitgeoefend om effectief te zijn (Folger, Scott Poole & Stutman, 2005). Als mensen niet weten dat ze worden gemanipuleerd, zullen ze hun goedkeuring niet onthouden.Als mensen niet weten dat ze worden gemanipuleerd, zullen ze hun goedkeuring niet onthouden.Als mensen niet weten dat ze worden gemanipuleerd, zullen ze hun goedkeuring niet onthouden.

Wat impliciet is in het argument dat de elite de academische wereld manipuleert om de waarheid over macht verborgen te houden door 'afzonderlijk te individualiseren', is dat er een patroon moet zijn waarin academische interessegebieden die het risico lopen de waarheid over macht bloot te leggen, belangrijke onderdelen van hun aandacht hebben. geïndividualiseerd. Het is niet moeilijk aanwijzingen te vinden dat precies dit patroon van 'afzonderlijke individualisering' bestaat. Sociaal constructionisme is verdeeld geraakt tussen degenen die denken dat discoursen kunnen worden gecreëerd door zowel organisaties als individuen en degenen die denken dat ze alleen door individuen kunnen worden gecreëerd (Burr, 2005). De 'afzonderlijke individualisering' (vanaf nu individualisering genoemd) die zich heeft voorgedaan bij machtsconflicten op de werkplek lijkt ook dezelfde systemische strategie voor het verbergen van macht te zijn als bij de literatuur over collaboratieve werkpleksystemen (CWS).Ik heb geen CWS-literatuur kunnen vinden waarin niet wordt aangenomen dat macht een geïndividualiseerd probleem is bij CWS.

Er is ook een theoretisch argument dat aangeeft dat academisch onderzoek naar het hele machtsgebied kunstmatig is onderdrukt. Menselijke activiteit vertoont een patroon van voortdurende verbetering op alle gebieden. Mensen vinden het leuk om dingen te verbeteren. Dit patroon van voortdurend streven naar verbetering maakt deel uit van de menselijke natuur; het is het onvermijdelijke resultaat van menselijke creativiteit. Om de een of andere reden lijkt er echter geen voortdurende verbetering plaats te vinden met betrekking tot de vraag hoe de stroom moet worden toegepast. Miljoenen mensen zijn omgekomen als gevolg van machtsmisbruik door onze leiders, dus de noodzaak om dit gebied beter te begrijpen is duidelijk, maar onderzoek op dit gebied lijkt te worden geblokkeerd. Hiervoor zijn slechts twee mogelijke verklaringen. Een daarvan is dat wij mensen zo dom zijn dat we ons in 3000 jaar nog steeds niet hebben gerealiseerd dat het een goed idee is om te onderzoeken hoe we macht het beste kunnen toepassen.Maar wat er is gebeurd met wat alle andere aspecten van het leven lijken te zijn, waar voortdurend verbeteringen worden aangebracht, toont aan dat we niet te dom zijn om van onze fouten te leren. De andere mogelijke verklaring is dat de elite alle pogingen heeft onderdrukt om de manier waarop ze macht gebruiken te beheersen.

Vóór 2011 waren velen sceptisch dat de academische wereld om één reden kon worden gemanipuleerd. Dit was dat er geen organisatie bestond die de macht had om de academische wereld wereldwijd te beïnvloeden. Dit argument verdween in 2011 toen Vitali, Glattfelder en Battiston in staat waren om een geheime superentiteit te identificeren, bestaande uit 147 bedrijven die elkaar bezitten. Vitali et al. (2011) gebruikten supercomputers om de top 37 miljoen vermogende individuen en organisaties in 194 landen te analyseren. De belangrijkste organisaties in de entiteit zijn een consortium van de grootste particuliere banken ter wereld. De geheime entiteit die ze hebben ontdekt is absoluut enorm, met de macht om de academische wereld wereldwijd te beïnvloeden, aangezien het 96,2% van alle transnationale bedrijven controleert. De waarschijnlijke dader werd ontmaskerd. Dat de reguliere media ervoor kozen om de Vitali et al.onderzoek geeft een glimp van hoe krachtig de entiteit is.

Het argument dat in de eerste helft van dit artikel naar voren wordt gebracht, is dat de rol van onderling afhankelijke (systemische) macht / leiderschap een fundamentele overweging moet zijn bij het begrijpen en oplossen van conflicten en in het bijzonder conflicten op de werkplek. Verder blijkt dat pogingen om de rol van systemische macht te onderzoeken kunstmatig zijn onderdrukt, het is een no go-gebied. De vraag die dit oproept, is wat er zou gebeuren als een organisatie zou worden geleid door een management dat het belang van systeemmacht inzag? De tweede helft van dit artikel beschrijft een dergelijke organisatie en hoe het management een begrip van systemische macht gebruikte om zowel destructieve conflicten op de werkplek aan te pakken als een succesvolle organisatie te creëren.

Deel 2: De casestudy

De organisatie was uitgegroeid tot een marktleidende positie, grotendeels dankzij de manier waarop de macht werd beheerd. Bronnen binnen het managementteam hadden onthuld dat de organisatie bijna geen destructief conflict kende, een claim die verkenning rechtvaardigde. Aangezien de twee belangrijkste mensen in elke grote organisatie die te maken hebben met destructieve conflicten, de CEO en de HR-manager zijn, werden beiden geïnterviewd.

Het risico dat zij zouden antwoorden vanuit een positie van gevestigd belang, werd in ieder geval gedeeltelijk ondervangen door het feit dat het succes van de organisatie er uiteindelijk toe leidde dat een grote internationale instelling het overnam. Zowel de CEO (Participant D) als de HR-manager hadden het bedrijf verlaten nadat het was overgenomen en dat maakte het minder waarschijnlijk dat ze een kunstmatig beeld schetsten. Bovendien werden beiden afzonderlijk geïnterviewd en bevestigden beiden dat er bijna geen destructief conflict in de organisatie was. Wat de informatie van de voormalige CEO nog overtuigender maakte, was dat ze haar aanpak met kracht had gebruikt om niet alleen de organisatie succesvol te laten groeien, maar ook verschillende andere organisaties. Het lijkt erop dat haar aanpak een aantal keren is getest en bewezen effectief is.Er waren drie armen in de strategie die in de organisatie werd gebruikt om macht te beheren.

Strategie 1: De CEO moet een respectvolle cultuur creëren.

Een van de thema's die uit mijn onderzoek naar voren kwam, was dat de CEO degene was die de managementstijl in de organisatie bepaalde. Deelnemer D legde uit waarom ze ervan overtuigd was dat de CEO de organisatiecultuur heeft bepaald:

Ik denk dat de organisatiecultuur volledig afhankelijk is van de waarden en ethiek van de mensen aan de top. Hoe ze zijn, wat hun cultuur is, wie ze zijn als mensen, zullen bepalen welke cultuur je krijgt. Ik ben van mening dat het resultaat op de lange termijn veel beter is met een positieve samenwerkingscultuur, maar dat is gewoon omdat ik dat leuk vind. Ik heb geen bewijs om dit te ondersteunen, aangezien ik nog nooit een organisatie op een andere manier heb geleid.

Uit onderzoek op dit gebied blijkt dat het de persoon aan de top is die verantwoordelijk is voor de bedrijfscultuur en niet de mensen aan de top. Kotter en Heskett (1992) hebben in een periode van 11 jaar 207 van 's werelds grootste organisaties bestudeerd. Daarvan identificeerden ze er tien die met succes hun cultuur hadden veranderd. Deze omvatten Bankers Trust, British Airways, General Electric, Nissan en American Express. "In alle gevallen vond er een grote verandering plaats nadat een persoon die al een trackrecord op het gebied van leiderschap had, werd aangesteld om een organisatie te leiden" (Kotter & Heskett, 1992, p.84).

Als de CEO de kritische persoon is die betrokken is bij het opzetten van de bedrijfscultuur, geeft dit aan dat de meeste medewerkers hun persoonlijkheidsgedrag op het werk aanpassen aan dat van de CEO. Deelnemer D was van mening dat dit het geval was:

Medewerkers zijn hetzelfde. Het is niet zozeer wie ze zijn als ze aan boord komen; het is wie ze zijn terwijl ze bij je zijn en veel daarvan is hoe je je gedraagt en hoe je hun gedrag stuurt. Mensen zijn in die zin een beetje kameleon.

Dat van medewerkers kan worden verwacht dat ze hun persoonlijkheid op het werk veranderen om aan te sluiten bij de bedrijfscultuur, komt overeen met de eerder genoemde ontdekking van spiegelneuronen. In de psychologie is het een voorbeeld van wat 'situationisme' wordt genoemd (Benjamin & Simpson, 2009). Benjamin en Simpson (2009, p.16) beweren dat de situationistische opvatting dat omgevingsfactoren de persoonlijkheid beïnvloeden, nu algemeen is:

In de afgelopen jaren wordt persoonlijkheid steeds meer gezien in de context van persoon-voor-situatie-effecten (bijv. De cognitief-affectieve systeemtheorie van persoonlijkheid; zie Mischel & Shoda, 1995). Deze modellen hebben persoonlijkheid geherdefinieerd als de studie van hoe mensen gewoonlijk reageren op of reageren in verschillende soorten sociale situaties.

De observatie van deelnemer D dat medewerkers hun gedrag aanpassen aan de managementstijl van de nieuwe CEO, was niet gebaseerd op de psychologische theorie van het situationisme, maar kwam voort uit ervaring. Toen de organisatie die ze leidde werd overgenomen, werd ze gevraagd te blijven, maar niet als CEO. Dit betekende dat ze kon observeren wat er gebeurde met de cultuur die ze had gecreëerd. Ze koos ervoor om de organisatie te verlaten toen ze zag dat er een cultuur heerste waar ze het niet mee eens was en ze verwachtte dat een groot deel van het senior managementteam ook zou worstelen met de nieuwe cultuur en zou vertrekken. Dit is echter niet gebeurd. Ze merkte op dat ze bijna allemaal hun gedrag veranderden om te voldoen aan de nieuwe cultuur van de organisatie. Deelnemer D schatte dat ongeveer 95% van het managementteam het gedrag veranderde om aan te sluiten bij de nieuwe cultuur. Dit verraste haar:

Het was een complete schok voor mij dat je het ene kon zijn en dan het andere.

Uit deze ervaring realiseerde ze zich dat de meeste mensen niet volgens persoonlijke waarden leven, hun identiteitsgevoel uit hun werk halen en hun gedrag zullen veranderen om aan te sluiten bij de cultuur op hun werkplek. Een combinatie van een gebrek aan financiële onafhankelijkheid en zorgen over het verliezen van een baan heeft naar verwachting een sleutelrol gespeeld bij het stimuleren van personeel om zich aan te passen aan de nieuwe cultuur in de organisatie. Volgens deelnemer D veranderde het personeel echter hun gedrag om aan te sluiten bij de nieuwe cultuur, door gedrag te vertonen dat consistent is met situationisme. Het is vermeldenswaard dat de situationistische kijk op persoonlijkheid, die nu mainstream is in de psychologie, nog een ander perspectief is dat in tegenspraak is met de opvatting dat we afzonderlijke individuen zijn.

Waarom organisatiecultuur belangrijk is

Organisatiecultuur is belangrijk omdat het de belangrijkste bepalende factor lijkt te zijn voor de prestaties van een organisatie. Als het erop aankwam om uit te leggen waarom sommige organisaties beter presteren dan andere, was de bedrijfscultuur de enige kritische factor die Kotter en Heskett (1992, p.11) konden identificeren. Met name organisaties met respectvolle culturen presteerden met een enorme marge beter dan die met culturen die niet respectvol waren:

We ontdekten dat culturen die de nadruk legden op alle belangrijke leidinggevende kiesdistricten (klanten, aandeelhouders en werknemers), met een enorme marge beter presteerden dan bedrijven die deze culturele kenmerken niet hadden. Over een periode van 11 jaar stegen ze hun gemiddelde aandelenkoersen met 901% versus 74% en verhoogden ze hun netto-inkomen met gemiddeld 756% versus 1%.

Dit was een verrassende bevinding, aangezien men zou kunnen aannemen dat de prestaties van de sector bepalend zijn, bijvoorbeeld dat energiebedrijven meer winst maakten dan retailers. Wat ze echter ontdekten, was dat de factor die de prestaties bepaalde, de organisatiecultuur was. Deze bevinding betekent ook dat sommige regels van systeemmacht aan organisaties zullen worden opgedrongen, of ze dat nu willen of niet. Als organisaties die geen respectvolle culturen hebben, de winst niet vergroten, zullen na verloop van tijd alle organisaties respectvolle culturen hebben.

Strategie 2: eis nederigheid van managers

In de organisatie was de CEO van mening dat één rotte appel het gewas kan vergiftigen. Deze organisatie kwam snel in actie om zich te ontdoen van managers die macht misbruikten. De HR-manager zei dat de organisatie een samenwerkingscultuur had, wat betekende dat het een harde lijn nam met mensen met een moeilijk ego. Als ze hun gedrag niet veranderden om aan te sluiten bij de organisatiecultuur, werden ze gedwongen het bedrijf te verlaten, zoals ze uitlegde:

Als iemand een te groot ego had, zou het niet worden getolereerd. Ze zouden terzijde worden geschoven en verteld dat je mensen moet behandelen volgens de dingen in de organisatiecultuur. Iedereen die het het bedrijf moeilijk maakte, kreeg dat te horen en als het te erg werd, bleven ze niet bij het bedrijf.

Dit citaat laat zien dat ze ervan overtuigd was dat probleem-ego's vaak kunnen worden beheerd. Dit is echter niet altijd het geval en ze gaf een voorbeeld van een van de managers die gedwongen werd te vertrekken en zei dat het bedrijf meer betaalde dan deze manager verwachtte om snel van haar af te komen.

Wat achter deze benadering lijkt te zitten, is dat als een respectvolle cultuur cruciaal is voor prestaties, het personeel dat zich niet aan de cultuur aanpast een bedreiging vormt voor de bedrijfsprestaties en als zodanig moet worden behandeld.

Hoewel het aan de oppervlakte lijkt dat persoonlijkheden die zich niet aan een bedrijfscultuur zullen kunnen aanpassen, kunnen worden geïdentificeerd door middel van screening voorafgaand aan indiensttreding, is deze oplossing om twee redenen moeilijk. Een daarvan is dat van potentiële werknemers kan worden verwacht dat ze tests beantwoorden door de antwoorden te geven waarvan ze denken dat ze de baan zullen krijgen. De andere werd beschreven door de HR-manager van de organisatie. Ze zei dat er een dilemma is waar organisaties mee te maken hebben als ze op zoek zijn naar personeel met drive en ambitie, maar zich ervan bewust zijn dat zulke mensen egoïstisch kunnen zijn en zorgvuldig moeten worden beheerd.

Wat ervoor lijkt te zorgen dat sommige managers niet in staat zijn om hun persoonlijkheid aan te passen aan de bedrijfscultuur, zijn psychologische en persoonlijkheidsstoornissen en in het bijzonder narcisme. Thomas (2012) identificeerde enkele van de redenen waarom het onwaarschijnlijk is dat narcisten zich zullen kunnen aanpassen aan bedrijfsculturen. Deze omvatten een duidelijke zelffocus bij interpersoonlijke uitwisselingen, problemen bij het onderhouden van bevredigende relaties, moeite met empathie, overgevoeligheid voor beledigingen of ingebeelde beledigingen, een hekel hebben aan degenen die ze niet bewonderen, andere mensen gebruiken zonder rekening te houden met de kosten ervan, onvermogen om zie de perspectieven van anderen en het onvermogen om wroeging of dankbaarheid te tonen.

De kwestie van persoonlijkheden die zich niet kunnen aanpassen aan een bedrijfscultuur is een gebied dat moeilijk zal worden aangepakt. Er is een aanzienlijk risico dat initiatieven op dit gebied kunnen worden gebruikt om werknemers kwijt te raken die niets hebben gedaan om hun baan te verliezen. Er zijn echter benaderingen die organisaties kunnen volgen om te voorkomen dat het personeel probleem-ego's ontwikkelt. James Kerr heeft een boek geschreven over waarom het rugbyteam All Blacks uit Nieuw-Zeeland het meest succesvolle team in het internationale rugby is. Kerr werd geïnterviewd door The Independent over wat hij vond. Interessant genoeg concentreerde hij zich op management. Hij beschreef hoe de cultuur binnen de All Blacks respectvol werd gehouden door een focus op nederigheid waarbij de spelers de schuren waarin ze waren veranderd, vegen. Deze oefening was bedoeld om te voorkomen dat de teamleden probleem-ego's ontwikkelden:

Het vegen van de schuren, zoals ik het noemde, is belangrijk omdat de vijand van hoge prestaties het recht is. Nederig zijn in je werk en het goed doen, is erg belangrijk in het bedrijfsleven, net als in de sport, en niet denken dat je zo speciaal bent dat het de taak van iemand anders wordt om het op te pakken.

De strategie om managers ondergeschikte taken te laten uitvoeren om te voorkomen dat ze een gevoel van rechten ontwikkelen, zou gemakkelijk in organisaties kunnen worden toegepast. Er zijn talloze ondergeschikte taken die managers zouden kunnen krijgen om uit te voeren.

Strategie 3: Kracht decentraliseren

Deelnemer H was de voormalige HR-manager van de bedrijfsdeelnemer D run. Ze legde uit dat de bevoegdheid om beslissingen te nemen duidelijk was vastgelegd in functiebeschrijvingen en dat managers geen hiërarchische macht over personeel mochten gebruiken:

De macht was helemaal niet gebaseerd op de positie van mensen, zoals de operations manager, denk ik, niet meer macht zou hebben dan de postkamerassistent. Iedereen had de volledige controle over hun rollen en ze kregen de autoriteit om hun rollen te beheren op een manier die zij als effectief beschouwden. Ze kunnen beslissingen nemen die de meeste mensen op bepaalde niveaus in organisaties niet kunnen. Ze werden aangemoedigd om die beslissingen te nemen. Ze kregen begeleiding toen ze nieuw waren, instrueerden hoe ze dingen moesten doen totdat ze waren opgeleid, maar ze kregen altijd vanaf de eerste dag de autoriteit om beslissingen te nemen over hoe ze hun werk konden verbeteren.

Wat dit citaat laat zien, is dat het management duidelijke regels heeft opgesteld over hoe macht moet worden toegepast. In het bijzonder door alle managers duidelijk te maken dat het onaanvaardbaar gedrag was om mensen in lagere niveaus van de hiërarchie te dwingen om blindelings bevelen op te volgen. Het valt echter te betwijfelen of alle medewerkers 'volledige controle' hadden over hun rollen. Het risico bestaat dat individuele medewerkers volledige controle krijgen over hoe ze hun werk doen, leidt tot chaos, aangezien veel functies met elkaar verbonden zijn en collectieve besluitvorming vereisen. Bovendien kan deze aanpak leiden tot langdurige vertragingen bij de besluitvorming, aangezien het personeel moet worden geraadpleegd over elk besluit waarbij het betrokken is. Deelnemer D legde uit dat in die situaties waarin snelle beslissingen moesten worden genomen, alle medewerkers begrepen dat managers die beslissingen zouden nemen.Wat waarschijnlijker lijkt, is dat er binnen de organisatie moeite is gedaan om het personeel zoveel mogelijk controle over hun rollen te geven in plaats van ze volledige controle te geven.

Wat vooral interessant is aan dit citaat, is dat het aangeeft dat machtsdynamiek kan worden veranderd in hiërarchische organisaties zonder de hiërarchie daadwerkelijk te doorbreken. Dit is belangrijk omdat sommige theoretici op dit gebied van mening zijn dat dit niet mogelijk is. Foucault geloofde dat hiërarchieën een probleem waren en keek hoe samenlevingen konden opereren zonder hiërarchieën (Pickett, 2005). Clegg et al. (2006) zien hiërarchieën ook als een probleem. Ze identificeren hoe verhoudingen van overheersing steevast hiërarchisch worden uitgedrukt en suggereren dat hiërarchieën geen bijzonder natuurlijke manier van organiseren zijn.

De opvatting dat hiërarchieën kunnen worden vermeden, wordt echter verworpen door hiërarchieonderzoekers Greunfeld en Tiedens (2010). Ze beweren dat het onmogelijk is om groepen te vinden waar alle leden ongeveer dezelfde status en macht hebben en dat dit zowel voor dieren als voor mensen geldt. Stanford-professor Bob Sutton beweert dat hiërarchie onvermijdelijk is en dat organisaties en mensen hiërarchie nodig hebben.

Als hiërarchieën onvermijdelijk zijn en er organisaties zijn zoals degene die deelnemer D leidde, waar de hiërarchie geen probleem leek te zijn, lijkt het erop dat Foucault een fout heeft gemaakt. De opmerkingen van deelnemer H en de prestaties van de organisatie die deelnemer D leidde, geven aan dat het probleem niet de hiërarchieën zijn, maar de manier waarop macht binnen hiërarchieën wordt toegepast. De implicatie is dat organisaties zich moeten concentreren op hoe macht binnen de structuur wordt toegepast in plaats van op de structuur zelf. Dit is het belangrijkste punt in dit artikel.

Het problematische aspect van macht dat ten grondslag ligt aan het citaat van deelnemer H was machtcentralisatie. Voorkomen dat managers hiërarchische macht gebruikten, betekende dat lager geplaatste werknemers meer macht kregen in hun rollen, omdat ze beslissingen konden nemen die ze in meer typische hiërarchieën niet zouden kunnen nemen. Dit proces neemt enige beslissingsbevoegdheid weg van senior managers en dus decentraliseert de macht.

Het idee dat decentralisatie van macht belangrijk is, is niet nieuw. Zoals James Madison (1788) welsprekend uitlegde: "De accumulatie van alle macht in dezelfde handen, kan met recht de definitie van tirannie worden genoemd". Dit impliceert duidelijk dat tirannie moet worden vermeden en een manier om dit te doen is door de macht te decentraliseren, iets waarvan de organisatie aantoonde dat het verband hield met wat leek op "nederig leiderschap".

Het decentraliseren van macht is niet alleen theoretisch aantrekkelijk, maar er is ook uitgebreid kwalitatief en kwantitatief onderzoek dat het decentraliseren van macht ondersteunt. Hodson (2001) ontdekte in zijn meta-analyse dat organisaties, om de productiviteit te verhogen, moeten leren macht te decentraliseren: "De lang bestaande traditie van unilaterale managementmacht moet worden vervangen door bilaterale machtssystemen waarin de stemmen van de arbeiders kunnen worden gehoord" (Hodson, 2001, p.269).

Decentraliserende macht is niet alleen een strategie die zich beperkt tot het succesvoller maken van werkplekken. Deze strategie is van toepassing op organisaties van elke omvang, tot en met politieke systemen, economieën en rijken.

Alles samenvoegen

Wat er bij de organisatie is gebeurd en wat nu wordt geïdentificeerd door managementonderzoek, betekent dat er enige reden is om te hopen dat de kwestie van systeem- / leiderschapskracht de aandacht krijgt die het verdient. Naarmate organisaties die macht respectvol gebruiken, degenen die dat niet doen, uit de markt blijven duwen, is het waarschijnlijk dat het onderwerp van het effectief gebruik van systeemmacht meer mainstream zal worden. Mettertijd mag ook worden verwacht dat wat commercieel werkt, door zal stromen naar het politieke toneel. Met nog meer tijd kan worden verwacht dat de stroom het gezinsniveau zal bereiken.

De strategie van decentralisatie maakt deze transitie nu al. Er zijn tekenen dat politieke partijen verdere decentralisatie beginnen te omarmen. Volgens een Zero Hedge-artikel heeft de Piratenpartij in IJsland, een politieke partij die het goed heeft gedaan bij de laatste verkiezingen, een beleid over hoe systeemmacht moet worden toegepast. In het bijzonder pleit deze partij voor decentralisatie van de macht, geïllustreerd door de slogan: “Wij zijn hier niet om macht te verwerven; we zijn hier om stroom te verdelen ”.

Om deze drang naar decentralisatie in een bredere context te plaatsen, lijkt het erop dat er dankzij technologie al een decentralisatierevolutie gaande is. Sociale media decentraliseren de macht van de pers en blockchain decentraliseert de bankmacht. In deze context kan het decentraliseren van macht binnen organisaties worden gezien als onderdeel van een brede trend van decentralisatie.

Het perspectief dat deelnemer D bijdraagt aan de opkomende decentralisatietrend suggereert dat respectvolle culturen en decentraliserende macht gepaard moeten gaan met een zorgvuldige focus op het beheren van het ego van degenen die binnen organisaties werken. Hoewel de organisatie waar deelnemer D aan het hoofd stond slechts één case study is, maakt het feit dat de gekozen aanpak is getest en succesvol is gebleken bij een aantal andere organisaties het moeilijker om dit als eenmalige af te doen.

Dit alles betekent dat er reden is voor hoop dat, na 3000 jaar van het onderwerp hoe macht moet worden aangewend, door de elite verboden te zijn, de marktwerking op dit gebied een doorbraak zal veroorzaken. Hopelijk zullen op een bepaald moment in de toekomst zakelijke en politieke leiders en zelfs ouders worden afgemeten aan kwaliteiten zoals hun nederigheid, het vermogen om respectvol te leiden en hun doeltreffendheid bij het decentraliseren van macht. In een dergelijke situatie lijkt het waarschijnlijk dat zowel het welvaartsniveau hoger zal zijn als dat het niveau van destructieve conflicten lager zal zijn dan nu het geval is.

Zoals het er nu uitziet, hebben we echter een wereld waarin, dankzij de tussenkomst van een kleine elite, disfunctionele ouders, zonder idee hoe macht moet worden aangewend, disfunctionele kinderen grootbrengen, zonder idee hoe macht moet worden toegepast. Onze leiders zijn het disfunctionele resultaat van dit proces en dit resulteert in veel van de chaos en conflicten die we overal op de planeet zien plaatsvinden.

Dit impliceert dat veel van het conflict dat op de planeet plaatsvindt, te wijten is aan de angst en misplaatste activiteit van een kleine elite, in plaats van aan de menselijke natuur. Stel je een generatie kinderen voor die wordt opgevoed door ouders die de beste manier begrijpen om macht toe te passen. Stel je voor hoeveel minder destructieve conflicten er zouden gebeuren als deze generatie aan de macht kwam. Stel je voor hoeveel minder destructieve conflicten er zouden zijn als mensen zich meer bewust zouden worden van de machtsdynamiek die betrokken is bij al hun interacties.

Een bruikbare analogie hier is die van autorijden. Wat er met stroom is gebeurd, is te vergelijken met het hebben van een wereld waarin iedereen een auto bezit, maar er zijn geen rijregels, geen verkeersborden, geen verkeerslichten en geen rijles. In deze wereld is het dodental als gevolg van rijongevallen enorm. Deze situatie past echter bij de elite, die zich zorgen maakt dat als er rijregels worden ingevoerd, hun vermogen om te doen wat ze willen, in gevaar komt. Ze onderdrukken alle pogingen om autorijden te bestuderen of regels vast te stellen en gaan zelfs zo ver dat ze het verhaal promoten dat autorijden geïndividualiseerd moet worden, zodat de dood aan het individu kan worden toegeschreven in plaats van aan hun onderdrukking van veiligheidsmaatregelen en het voorkomen van onderzoek naar waarom zoveel mensen sterven. Het resultaat hiervan is dat het bloedbad voortduurt.Dat deze situatie al 3000 jaar bestaat, is iets dat moet veranderen.

Referenties

Abel, R. (1982) De tegenstrijdigheden van informele rechtvaardigheid. In Abel, R. (Ed.), The Politics of Informal Justice, Vol. 1 . (pp.1-13). New York: Academic Press.

Axelrod, R. (1984). De evolutie van samenwerking . New York, NY: Basic Books Inc.

Benjamin, L. & Simpson, J. (2009) De kracht van de situatie: de impact van Milgram's

gehoorzaamheidsstudies over persoonlijkheid en sociale psychologie. American Psychologist, 64, 1, blz.12-19. DOI: 10.1037 / a0014077.

Bentley, T. Catley, B. Cooper-Thomas, H. Gardner, D. O'Driscoll, M. & Trenberth, L. (2009) Inzicht in stress en pesten op werkplekken in Nieuw-Zeeland . Opgehaald van www.massey.ac.nz/massey/fms77…./2010/04/docs/Bentley-et- al-report.pdf

Brandon, M. & Robertson, L. (2007) Conflict- en geschillenbeslechting . Melbourne, Australië: Oxford University Press.

Burr, V. (2003). Sociaal constructionisme . Londen, Engeland: Routledge.

Burton, J. (1990) Conflictoplossing en voorziening . Londen, Engeland: Macmillan.

Bush, R. & Folger, J. (1994). De belofte van bemiddeling: reageren op conflicten door middel van empowerment en erkenning . San Francisco, Californië: Jossey-Bass.

Cahn, D. & Abigail, R. (2007) Conflicten beheren door middel van communicatie . Boston, MA: Pearson.

Chatterjee, C. & Lefcovitch, A. (2008) Alternatieve geschillenbeslechting: een praktische gids . Londen, Engeland: Routledge.

Clegg, S., Mikkelsen, E. & Sewell, G. (2015) Conflict: organisatorisch. International Encyclopedia of the Social & Behavioral Sciences , 2e editie, deel 4 http://dx.doi.org/10.1016/B978-0-08-097086-8.96002-1 pp.639-643.

Clegg, S., Courpasson, D. en Phillips, N. (2006) Macht en organisaties . Londen. Engeland: Sage.

Cobb, S & Rifkin, J. (1991). Praktijk en paradox: neutraliteit in bemiddeling deconstrueren. Tijdschrift voor recht en sociaal onderzoek . 16, 1, blz. 35-65. Opgehaald van

Collins English Dictionary - Compleet en onverkort, 12e editie (2014). Londen. Engeland: HarperCollins Publishers.

CPP Inc. (2008) Global Human Capital Report, juli 2008. Conflicten op de werkplek en hoe bedrijven deze kunnen gebruiken om te gedijen. Opgehaald van

De Frank, R. & Ivancevich, J. (1998) Stress op het werk: een update voor het management. Academy of Management Executive , 12, 3, pp.55-66. Opgehaald van

Del Collins, M. (2005) Dualistisch denken overstijgen bij het oplossen van conflicten. Onderhandelingsdagboek. 21, 2, blz. 263-280. Opgehaald van

Einstein-citaat opgehaald van

Ellis, D. & Anderson, D. (2005) Conflictoplossing: een inleidende tekst. Toronto, Canada: Emond Montgomery Publications.

Folger, J., Scott Poole, M. & Stutman, R. (2005) Door conflicten heen. Boston, MA: Pearson.

Foucault, M. (1979) Discipline en straffen: The Birth of the Prison , Vintage Books, New York, NY.

Foucault, M. (1980) Kracht / kennis . Brighton, Engeland: Harvester.

Foucault, M. (1994) Het onderwerp en de macht. In Rubinow, P. & Rose, N. (Eds.), The Essential Foucault (pp. 47-63) New York, NY: New Press.

Goldman, B. Cropranzo, R.Stein, J. & Benson, L. (2008). De rol van derden / bemiddeling bij het beheersen van conflicten in organisaties. In De Dreu, K. & Gelfand, M. (2008) (Eds.). De psychologie van conflicten en conflictbeheersing in organisaties (pp. 291-320). New York, NY: Lawrence Erlbaum Associates.

Goleman, D. & Boyatzis, R. (2008) Sociale intelligentie en de biologie van leiderschap. In HBR's 10 moet lezen over samenwerking (pp. 15-30). Boston, MA: Harvard Business Review Press.

Gruenfeld, D. & Tiedens, L. (2010 ). Handboek van sociale psychologie, DOI: 10.1002 / 9780470561119.socpsy002033

Hansen, T. (2008). Kritische conflictoplossing en praktijk. Conflict Resolution Quarterly , 25,4, pp. 403-427 Opgehaald van

Harris, A. (2011) Deconstructie van conflictoplossing op de werkplek. MA-scriptie, AUT University of Technology. Opgehaald van

Hodson, R. (2001) Waardigheid op het werk . New York, NY: Cambridge University Press.

Jaffee, D. (2008) Conflicten op het werk gedurende de geschiedenis van organisaties. In De Dreu, K. & Gelfand, M. (Eds.), The psychology of conflict and conflict management in organisations (pp. 55-80) New York, NY: Lawrence Erlbaum Associates.

Kotter, J. & Heskett, J. (1992) Bedrijfscultuur en prestaties. New York, NY: The Free Press

Lax & Sibenius, 1986). Lax, D. & Sibenius, J. (1986). De manager als onderhandelaar . New York, NY: gratis pers.

Lulofs, R. & Cahn, D. (2000) Conflict van theorie tot actie. Needham Heights, MA: Allyn & Bacon.

Mackie, K. (1991) Een handboek voor geschillenbeslechting: ADR in actie. New York, NY: Routledge.

Citaat van James Madison (1788) opgehaald van

Citaat van Mark Twain opgehaald van https: // www. brainyquote. com / quotes / quotes / m /marktwain109624.html

Masters, M. & Albright, R. (2002) De complete gids voor conflictoplossing op de werkplek . New York, NY: American Management Association.

Mischel, W. & Shoda, Y. (1995) Een cognitief-affectieve systeemtheorie van persoonlijkheid: situaties, disposities, dynamiek en onveranderlijkheid in persoonlijkheidsstructuur herconceptualiseren. Psychological Review , ^2e editie, deel 102. http://www.homepage.psy.utexas.edu/HomePage/Class/Psy394U/Bower/11%20Soc%20Cog%20Personality/Mischel-Shodapdf pp246-268.

Murphy, K. (1993) Eerlijkheid op de werkplek . Belmont, CA. Brooks / Cole.

Pickett, B. (2005) Over het gebruik en misbruik van Foucault voor de politiek . Oxford, Engeland: Lexington Books.

Pruitt, D. Pierce, R. McGillicuddy, N., Welton, G. & Castriano, L. (1993). Succes op lange termijn in bemiddeling. Recht en menselijk gedrag . Vol. 17, 3, pp. 313-330. Opgehaald van http: //www.jstor.org.ezproxy.auckl

Robbins, S. Judge, T. Millett, B. & Waters-Marsh, T. (2008). Organisatiegedrag . Sydney, Australië: Pearson.

Stitt, A. (1998). Alternatieve geschillenbeslechting voor organisaties. Etobicoke, Canada: John Wiley & Sons.

Sutton, B. (2014). Hiërarchie is goed, hiërarchie is essentieel en minder is niet altijd beter. Opgehaald van

Sgubini, A. & De La Roche, R. (2015) Beheer van de kosten van conflicten . Opgehaald van

De Karmapa (2017) onderling verbonden. Somerville, MA: Wisdom Publications.

Thomas, D. (2012) Narcisme achter het masker . Hove, Engeland: Book Guild Publishing

Tillett, G. & French, B. (2006) Conflict oplossen . Melbourne, Australië: Oxford University Press.

Times Higher Education (2017) opgehaald van https://www.timeshighereducation.com/world-university-rankings/2017/world-ranking#!/page/0/length/25/sort_by/rank/sort_order/asc/cols/ statistieken

De onafhankelijke. (11 november 2015) Ontdekken hoe een klein eiland van 4,5 miljoen mensen het wereldrugby domineerde. Opgehaald van http://www.independent.co.uk/sport/rugby/rugby-union/international/rugby-world-cup-final-discovering-how-a-tiny-island-of-45m-people-came- om-rugby-wereldwijd-a6717331.html te domineren

USA vandaag.

Vitali, S. Glattfelder, J. & Battiston, S. (2011). Het netwerk van wereldwijde bedrijfscontrole . Zurich, Zwitserland. Opgehaald van

Walia, A. (2013). Opgehaald van

Zero Hedge (27 oktober 2016) Bereid je voor op de piraten. Opgehaald van