De geschiedenis en het doel van het Capability Maturity Model (CMM)

CMM-geschiedenis - waarom het ertoe doet

Het Capability Maturity Model is ontwikkeld om succes te garanderen waar succes er echt toe doet - bij NASA en in het leger, waar levens op het spel staan en succes overleven is. Maar we kunnen allemaal leren van deze technieken en ze gebruiken om vandaag de dag succesvol en voorspoedig te ondernemen.

Raketten naar succes

De oorsprong van CMM is verbonden met NASA, raketten en raketontwikkeling. Deze vroege raketten bevinden zich in het Kennedy Space Center, Cape Canaveral, Florida.

Sid Kemp

De behoefte aan betrouwbare kwaliteit

Eind jaren vijftig en begin jaren zestig had het Amerikaanse leger een probleem. En dat probleem wordt tegenwoordig door elk bedrijf in de wereld geconfronteerd. Het probleem is simpel: we hebben betrouwbare hardware en software nodig. De behoefte is het duidelijkst wanneer er levens op het spel staan - in het leger en in de ruimtevaart. Tegenwoordig mislukken veel bedrijven echter omdat hun computersystemen onbetrouwbaar zijn of omdat software verwarrend is voor personeel en klanten. Aan de positieve kant, geweldige computersystemen die gemakkelijk te gebruiken zijn, zorgen voor competitief succes, en betrouwbare producten leiden tot klantbehoud en klanttevredenheid.

We kunnen de oplossingen die de afgelopen 50 jaar door militaire aannemers zijn ontwikkeld, toepassen op onze bedrijven.

Waarom het probleem zo moeilijk op te lossen was

De Amerikaanse luchtmacht wilde raketten die zouden vliegen, hun doelen zouden raken en zouden ontploffen. Ze hadden een vreselijke tijd om ze gemaakt te krijgen. Waarom? Er waren verschillende redenen:

De Verenigde Staten hebben van oudsher alleen aandacht voor kwaliteit in oorlogstijd. We accepteren vertragingen en slechte kwaliteit in het dagelijks leven. Teruggaand tot de burgeroorlog kwamen bijna alle ontwikkelingen op het gebied van betrouwbare productie, fabricage, kwaliteit, tijdige levering en kwaliteitsmanagement voort uit oorlogsinspanningen.
Militaire contracten waren zowel topgeheim als eigendom. Elke oplossing die tot kwaliteitsresultaten leidde die op tijd werden geleverd, maakte meestal deel uit van een uiterst geheim project dat niet kon worden gedeeld. En toen het werd ontwikkeld door een militaire aannemer, wilde die aannemer zijn geheime saus zeker niet delen met zijn concurrenten.
De militaire uitrusting die vanaf 1955 werd gebouwd, was meer voor de koude oorlog dan voor de oorlog. Dit gold vooral voor strategische activa: kernkoppen; lange en middellange afstandsraketten; lange-afstandsbommenwerpers; en nucleaire onderzeeërs. We wilden ze niet meteen gebruiken, wat de urgente kwestie was van de Tweede Wereldoorlog. Sterker nog, we hoopten ze helemaal nooit te gebruiken. Maar we moesten er zeker van zijn dat ze zouden werken wanneer we ze nodig hadden, zelfs 30 jaar later. (Godzijdank dat we ze nooit nodig hadden!)
De Amerikaanse productie was zelfgenoegzaam en nalatig. AT&T Bell Labs loste enorme kwaliteitsproblemen op om de transistor te produceren, maar onder leiding van de mentaliteit van Henry Ford was de Amerikaanse productie niet geïnteresseerd in kwaliteitsmanagement. Onze belangrijkste troeven in het veld, W. Edwards Deming en Joseph M. Juran, werden verwelkomd door Japan, en het duurde tot 1990 voordat de VS interesse kregen in oplossingen voor kwaliteitsbeheer.

Niettemin bedacht de Amerikaanse luchtmacht in samenwerking met het Congres, NASA en een aantal particuliere aannemers een oplossing. En die oplossing gaf ons twee geweldige systemen die we nog steeds kunnen gebruiken: de Zero Defect-kwaliteit (of Cost of Quality) beweging; en het Capability Maturity Model (CMM).

NASA: in het middelpunt van de CMM-oplossing

NASA was en is het Amerikaanse civiele ruimteagentschap. Daar zijn veel redenen voor. Maar een cruciale was dat het was ontworpen om dit voordeel te bieden: alle kennis die werd opgedaan tijdens de ontwikkeling voor NASA, zelfs door particuliere of openbare bedrijven, moest op bevel van het Congres worden gedeeld voor het welzijn van de natie.

Dit plaatste militaire aannemers in een lastige positie. Het is duidelijk dat raketfabrikanten de beste kandidaten waren om raketfabrikanten te worden. En de makers van gevechtsvliegtuigen waren de beste voor cockpitontwerp voor raketten met hun vergelijkbare hoge versnelling. En onderzeeërfabrikanten zouden kunnen helpen met gesloten luchtcirculatiesystemen. Maar om lucratieve NASA-contracten te krijgen, waardoor ze ook populair zouden worden bij het Amerikaanse publiek, waardoor het gemakkelijker zou worden om toptalent in dienst te nemen, moesten ze instemmen met het open informatie-uitwisselingsbeleid van NASA. De meesten van hen deden dat. En ze profiteerden allemaal.

De oorsprong van SEI en CMM

De inspanning werd gecoördineerd door de luchtmacht, die verantwoordelijk was voor de ontwikkeling van strategische raketten op de lange termijn. Maar het werd gecoördineerd door NASA, waardoor het een openbaar initiatief werd. En Carnegie Mellon University (CMU) in Pittsburgh, PA, won een contract voor het beheren en interpreteren van alle informatie die via het programma binnenkwam met betrekking tot de ontwikkeling van hoogwaardige software. Deze subsidie creëerde het Software Engineering Institute (SEI) zonder winstoogmerk, dat nog steeds CMM beheert, en de nieuwere implementatie ervan, CMMI, vandaag.

Vroege innovators in kwaliteit voor software

Philip B. Crosby van de Martin Company, een raketfabrikant (later opgegaan in Martin-Marietta en vervolgens Lockheed-Martin) was een belangrijke vernieuwer op het gebied van kwaliteitsmanagement. Hij nam de taak op zich om ervoor te zorgen dat raketten die voor het leger waren gebouwd altijd werkten. Hij stelde een leiderschaps- en managementconcept voor met de naam zero-defect voor zowel hardware als software. Het bestond uit vier eenvoudige punten.

Kwaliteit is conformiteit met vereisten. Vereisten bepalen wat de klant wil. Leveren om aan de eisen te voldoen, is kwaliteit.
Defecten voorkomen is gemakkelijker dan fouten maken en deze later herstellen. En ook nog eens goedkoper.
Zero defecten is de kwaliteitsnorm. Laten we het idee loslaten om ons best te doen en fouten te laten binnensluipen.
Mislukte kwaliteit heeft verborgen geldkosten. Als wat we leveren gebreken vertoont, zal iemand de prijs moeten betalen.

Crosby's Quality Management Maturity Grid was de structuur die later uitgroeide tot het volledige Capability Maturity Model.

Een andere innovator was Michael Fagan, die Software Inspection ontwikkelde bij IBM, op advies van kwaliteitsgoeroe Joseph M. Juran. Ze ontwikkelden de software voor de spaceshuttle, die gedurende de hele geschiedenis van de shuttle foutloos was. En ze toonden aan dat het minder kost om bugvrije software te produceren dan om software vol bugs te produceren. Had Microsoft daar maar op gelet!

De ontwikkeling van CMM en CMMI omvat de geschiedenis van het Amerikaanse ruimteprogramma, van de Gemini-raketten die mensen in een baan om de aarde brachten, via de Apollo-missies tot de maan, tot de Space Shuttle met zijn lange dienstjaren. Nobelprijswinnend natuurkundige Richard Feynmann evalueerde alle spaceshuttle-systemen in 1996, na de ramp met de Challenger. Hij concludeerde dat het enige systeem dat goed ontworpen en in alle opzichten door en door betrouwbaar was, de shuttle-software was. Dit is ironisch, aangezien we in het algemeen veel meer defecten in computersoftware verwachten dan in hardware of fabricage. Het toont aan dat het ruimteprogramma, met al zijn beroemde fouten en rampen, opmerkelijk werk heeft verricht en uitstekende methoden heeft ontwikkeld.

Voor de VS is het tijdperk van bemande ruimtevluchten voorbij. Maar laten we leren van hun uitstekende werk en kwaliteitsproducten, fabricage, systemen en software voor onze bedrijven brengen. Hoe? Door het Capability Maturity Model te begrijpen en toe te passen in onze 21e-eeuwse bedrijven.

Waarom procedures belangrijk zijn

Traiteurs en restaurants volgen recepten. Waarom? Op die manier geven ze hun klanten het voedsel dat ze willen, laten ze het elke keer betrouwbaar hetzelfde smaken en verminderen ze verspilling omdat ze weten hoeveel van elk ingrediënt ze moeten kopen en gebruiken.

Een procedure is een recept voor een bedrijfsactiviteit. Als we consistente resultaten willen - defectvrije producten en foutloze software - moeten we weten dat we elke keer een geweldig recept gebruiken. Dat is wat een hoog niveau van bekwaamheid en volwassenheid betekent voor een bedrijf en zijn klanten.

De CMM-oplossing

Het Capability Maturity Model organiseert al het werk aan softwareontwikkeling met betrekking tot NASA en militaire contracten, en het is eigenlijk niet alleen van toepassing op software, maar op elke organisatie die klanten tevreden wil stellen. Het model stelt voor dat elke organisatie een niveau van volwassenheid heeft, een niveau van bekwaamheid om betrouwbare resultaten te produceren. Als leiders, leidinggevenden en managers - zelfs voor kleine bedrijven - kunnen we ons huidige niveau identificeren en hogere niveaus van de CMM-ladder bereiken naar een groter vermogen om defecten te elimineren, kwaliteit te leveren en waarde voor onze klanten en succes voor ons bedrijf te garanderen.

CMM beoordeelt het volwassenheidsniveau (betrouwbaar vermogen) van procedures. De vijf volwassenheidsniveaus in het CMM-model zijn:

Initieel: chaotisch, ad hoc, folkloristisch, heroïsch.
Herhaalbaar: processen zijn goed genoeg gedefinieerd om te kunnen worden herhaald.
Gedefinieerd: er worden consistente processen gedefinieerd voor het hele bedrijf
Beheerd: processen worden up-to-date gehouden
Optimaliseren: processen worden op een betrouwbare manier verbeterd

Recente ontwikkelingen in CMM

CMM was zeer succesvol in de eerste release. Maar de essentie van het CMM-concept wordt steeds beter, en dat geldt ook voor het verbeteren van de CMM. Dus de SEI observeerde de eerste jaren de voordelen en effecten van CMM en luisterde ook naar klachten van aannemers en van hun belangrijkste klant, het Amerikaanse leger. Als gevolg hiervan werd de standaard geüpgraded naar CMMI, The Capability Maturity Model, Integrated. Op dit moment vereist het Amerikaanse leger dat al zijn aannemers voor systemen die software bevatten, moeten worden beoordeeld op CMMI-niveau 3. Dit is uitgebreid met hun onderaannemers. Ook voert de Chinese regering een beleid uit dat alle software die is ontwikkeld met middelen van de regering van de Volksrepubliek China ook CMM- of CMMI-getaxeerd moet zijn.

We hebben ook ontdekt dat het implementeren van CMMI de zaken niet altijd beter maakt. Omdat CMMI een contractvereiste is die wordt afgedwongen door een grote klant, nemen veel bedrijven het CMMI-initiatief over als een kwestie van compliance, in plaats van als een focus van leiderschap en toewijding aan succes. Zelfs als het bedrijfsleiderschap toegewijd is, kan de communicatie slecht zijn en kan de weerstand sterk zijn. Dit heeft geleid tot een aantal gevallen waarin de implementatie van CMM of CMMI mislukte, waardoor de zaken erger werden. Ik bespreek dit in Zakelijk succes: volwassenheid en bekwaamheid, of negatieve synergie.

Wie gebruikt CMM?

De afgelopen jaren moesten alle Amerikaanse militaire aannemers en onderaannemers CMMI-certificering hebben. Het wordt echter maar al te vaak gezien als een bijzaak en niet als een centraal streven naar kwaliteit. Ondertussen heeft de Volksrepubliek China de CMM-standaard overgenomen voor militaire en door de overheid gesponsorde programma's en neemt deze zeer serieus. Het succes van CMM in China is een van de redenen dat China snel een belangrijke industriële concurrent op de wereldmarkt aan het worden is.

Het CMM-concept gebruiken in uw bedrijf of afdeling

Ik heb CMM bestudeerd en heb geleerd van de besten, waaronder een van de managers die zero-defect software voor de Space Shuttle heeft ontwikkeld. Ik heb bedrijven geholpen bij het nemen van beslissingen over welke kwaliteitsmanagement- en operations management-verbeteringssystemen ze moesten gebruiken, en assisteerde bij de implementatie van best practices.

Het is duidelijk dat degenen die militaire aannemer of onderaannemer willen worden, of willen bijdragen aan China, 's werelds grootste consumentenmarkt, CMM zeer serieus moeten nemen. Deze bedrijven zouden moeten onderzoeken hoe ze CMMI-compatibel kunnen worden als ze dat nog niet zijn.

Maar op een ander niveau moet elk bedrijf dat wil blijven bestaan aandacht besteden aan CMM. Waarom? Omdat het tegenovergestelde van bekwaamheid incompetentie is. En het tegenovergestelde van volwassenheid is onvolwassenheid. En wie wil er werken voor een bedrijf of een baas die incompetent en onvolwassen is? Wie denkt dat zo'n bedrijf kan slagen? Elk bedrijf - zelfs eenmanszaken zoals het mijne - heeft meer kans om te overleven en te gedijen als we de verantwoordelijkheid nemen voor het ontwikkelen van onze eigen capaciteiten en volwassenheid als organisatie, zodat we onze klanten op een betrouwbare manier kunnen verrassen.