Inhoudsopgave:
- Strategische planning
- SMART-doelstellingen schrijven
- Onderdelen van een strategisch plan
- SWOT-analyse
- SOAR-analyse
- Demografische en economische factoren
- Samenwerking en sociale innovatie
- Voordelen voor de gemeenschap en impactmaatregelen
- Budget-, subsidie- en procesdoelstellingen
- Voorbeeld van subsidievereisten
- Effectieve communicatie
- Verplichting van het management om te veranderen
- Aanbevelingen
- Samenvatting
- Referenties
Strategische planning
Bij het schrijven van een dynamisch strategisch plan en het evalueren van uw organisatie moeten gevestigde analysetools worden gebruikt.
"Strategische planning is een systematische benadering van een bepaalde organisatie om beslissingen te nemen over kwesties die van fundamenteel en cruciaal belang zijn voor haar voortdurende gezondheid en vitaliteit op de lange termijn" (Steiss).
Hier zijn 3 analysehulpmiddelen die uw organisatie zou moeten overwegen:
SMART: specifiek, meetbaar, haalbaar, realistisch en tijdgebonden
SOAR: sterke punten, kansen, ambities en resultaten
SWOT: sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen
SMART-doelstellingen schrijven
Zijn de doelstellingen van uw organisatie geschreven in de vorm van "SMART" doelstellingen? Zijn ze 'specifiek', 'meetbaar', 'haalbaar', 'relevant' en 'tijdgebonden'? Voorbeeld: op 30 juni 2021 heeft 100% van de werknemers de veiligheidscursus van OSHA met succes afgerond.
SMART-doelstellingen zijn belangrijk voor strategische planning omdat ze gericht zijn op de effectiviteit van de organisatie. Doelen en doelstellingen die duidelijk, efficiënt en effectief zijn, overstijgen de organisatie en inspireren management en medewerkers om dit voorbeeld te volgen.
Overweeg deze drie doelgebieden: servicelevering, human resources en resource-ontwikkeling. Schrijf doelen voor deze drie gebieden volgens het SMART-formaat. Uw doelstellingen voor de ontwikkeling van hulpbronnen moeten erop gericht zijn het aantal vrijwilligers en bijdragen te vergroten. Schrijf de doelen op zodat ze meetbaar en haalbaar zijn.
Onderdelen van een strategisch plan
- Schrijf duidelijke doelen en doelstellingen.
- Stel redelijke termijnen vast.
- Meet productiviteit, kwaliteitsverbetering en geef kostenanalyse.
- Zoek samenwerking, inspireer innovatie en meet de impact van voordelen voor de gemeenschap.
- Schrijf een begroting die is gekoppeld aan subsidievereisten, zodat er beter meetbare prestatiemaatstaven en een kosten-batenanalyse kunnen worden uitgevoerd.
- Identificeer de uitvoerende rol in verandermanagement en algemene organisatorische controle.
- Evalueer de richting en het doel van uw organisatie.
- Identificeer en kwantificeer prestatiemaatstaven.
- Uw plan moet de nadruk leggen op het verbeteren van de relatie met de cliënt.
SWOT-analyse
Are s trengths, w zwakke plekken, o pportunities en t hreats geïdentificeerd? SWOT-analyse is een algemeen aanvaarde tool voor prestatie-evaluatie. Het zou echter meer moeten zijn dan een oefening om lijsten te genereren (Kearns). Evalueer uw organisatie grondig met behulp van de vier analysetools.
Concentreer u op het identificeren van meer sterke punten dan zwakke punten van uw organisatie. Houd er rekening mee dat uit onderzoek en ervaring blijkt dat "focussen op de sterke punten van individuen en organisaties veel krachtiger en effectiever is dan stilstaan bij tekortkomingen." (O'Neill).
Identificeer de kansen op succes van uw organisatie. Sommige organisaties komen in de verleiding om alleen te focussen op kansen en deze uitvoerig te ontwikkelen, terwijl sterke en zwakke punten en bedreigingen niet zo veel aandacht krijgen. Focussen op kansen geeft de organisatie een vooruitziende blik en wekt hoop en trots.
Ontwikkel alle vier de categorieën adequaat en zo evenwichtig mogelijk.
SOAR-analyse
Net als bij SWOT-analyse is SOAR een redelijk alternatief voor uw plan. Zowel van de twee planning en evaluatie-instrumenten vraag uw organisatie te identificeren s trengths en o pportunities. Echter, STIJGT nodigt uw organisatie te identificeren een Spirations en r esultaten. Merriam Webster definieert aspiratie als: "Een sterk verlangen om iets te bereiken."
SOAR is belangrijk voor strategisch management omdat het innovatie inspireert. Wat zijn de ambities en ambities van de organisatie? Zijn er nieuwe benaderingen van uw bedrijfsproces die moeten worden overwogen? Kunnen nieuwe methoden worden gewaagd? Als er nieuwe ideeën werden opgenomen, wat werd er dan opgedaan? Wat waren de resultaten? Innovaties en resultaten moeten meetbaar zijn.
Demografische en economische factoren
Het is vooral belangrijk om rekening te houden met demografische en economische factoren, aangezien dit de meest dynamische variabelen zijn bij de planning. Strategische managementdoelstellingen moeten tijdgebonden zijn en zowel korte- als langetermijndoelen omvatten. Worden er verschillende demografische en economische factoren geprojecteerd voor een bepaalde periode? (Steiss). Hoewel veel missieverklaringen worden geschreven in een tijdsbestek van 3-5 jaar, overweeg dan eens een visie op langere termijn, 20-30 jaar. Overweeg marktgegevens als onderdeel van de economische beoordeling van uw organisatie. Bepaal en verstrek censusgegevens.
Samenwerking en sociale innovatie
Neemt uw organisatie zowel samenwerking als sociale ondernemingen op als mechanismen om meer sociale innovatie te bevorderen? Productiviteit en kwaliteitsverbetering worden het best gemeten door hoe goed de organisatie samenwerkt met andere entiteiten. Is uw organisatie in staat sociale innovatie te meten? Het kan een inspirerende inbreng van de gemeenschap omvatten om manieren te vinden om de sociale omstandigheden in het gebied te verbeteren. Organisaties hebben de neiging om het gebruik van samenwerking te identificeren in de rol van programmaservices. Sommige programma's beschikken over geavanceerde, ultramoderne praktijken. Deze componenten moeten ook kwantificeerbaar zijn.
Voordelen voor de gemeenschap en impactmaatregelen
Geeft uw organisatie informatie over degenen die direct profiteren van die activiteiten (klanten en leden), en over impactmaatregelen die het nettovoordeel voor de bredere gemeenschap willen weerspiegelen? Onderzoek de outputs en resultaten van de organisatie. Identificeer voordelen die kunnen worden geëvalueerd met behulp van een kosten-batenanalyse. Identificeer en analyseer als alternatief impactmaatregelen. Sommige organisaties bieden onderliggende serviceaannames. Hier is een voorbeeld van een vage verklaring uit een rapport van een non-profitorganisatie: "Betrokkenheid bij en deelnemen aan het gemeenschapsleven heeft een positieve invloed op mensen met een handicap." We gaan ervan uit dat het plan een positieve impact heeft, maar statistieken worden niet verstrekt. Dit kan ook worden gezien als een tekortkoming, vooral als het nodig is om rapportage van impactmaatregelen te doen.De organisatie had kunnen zeggen: "In 2020 hebben 405 personen met een handicap onze diensten ontvangen. 375 konden een deeltijdbaan vinden."
Budget-, subsidie- en procesdoelstellingen
Zorg voor een formeel budget. Bevat de begroting een werkend financieel plan voor het project, zodat de voortgang en prestaties van het personeel dat de fondsen beheert, kunnen worden gemeten en gerapporteerd? Doorgaans vereisen subsidiespecificaties dat personeel prestatiemetingen uitvoert. Elke inkomstenbron en uitgaven moeten duidelijk worden gedocumenteerd. Geef details over financieringsbronnen. Vermijd vage uitspraken als: "Overheidscontracten zijn nog steeds een belangrijke financieringsbron." Identificeer en kwantificeer de financieringsbron. Geef bijvoorbeeld een lijst van de organisaties die een contract hebben gesloten met de genoemde overheidsinstantie en vermeld het bedrag van de financiering in dollars. Als er subsidiegelden zijn gebruikt om de organisatie op te richten of in stand te houden, verstrek dan de gegevens. Een gebrek aan documentatie kan een verdere tekortkoming zijn voor de organisatie tijdens een subsidiebeoordeling.
Subsidievereisten moeten worden opgenomen in uw strategisch plan. Heeft het budget bovendien een directe link met de methoden (procesdoelstellingen) en evaluatiecomponenten binnen de subsidiespecificaties en eisen? Het is belangrijk om het budget te koppelen aan de procesdoelstellingen voor verbeterde kosteneffectiviteit en efficiëntie.
Sommige organisaties identificeren inspanningen om fondsen te werven als onderdeel van de financiële en strategische planning. Vermijd vage uitspraken als: "Er is een toename van 25% in het aantal bijdragen ter ondersteuning van de operationele begroting." Identificeer het bedrag dat is begroot voor fondsenwerving, zodat iedereen de toename van 25% kan berekenen. Nog een voorbeeld van een vage verklaring in een strategisch plan: "We hebben een schenkingsfonds van $ 1 miljoen." Er zijn meer details nodig over de manier waarop het dotatiefonds is opgezet. Uw strategisch plan moet een kopie van het budget bevatten en deze koppelen aan de procesdoelstellingen.
Voorbeeld van subsidievereisten
Effectieve communicatie
Communiceert de administratie van uw organisatie breed over de noodzaak van verandering en hoe verandering succesvol kan worden bewerkstelligd? Het is belangrijk om aan te tonen dat brede communicatie effectief en winstgevend kan worden bereikt. Als uw organisatie verandert, welk communicatieproces wordt er dan gebruikt? Hoe wordt het beheerd of gecontroleerd? Hoewel veel organisaties op verandering anticiperen, moeten de controle en communicatie ervan goed in het plan worden uitgewerkt.
Verplichting van het management om te veranderen
Als verandering wordt geïmplementeerd in een nieuw managementsysteem, leidt dit dan tot of is er sprake van betrokkenheid van het management, een open en vertrouwende cultuur en empowerment van medewerkers? Hoewel deze misschien moeilijk te identificeren en te meten zijn, bespreekt of biedt het strategisch plan inzicht of de leidinggevenden toegewijd zijn? Is de cultuur er een die verder gaat dan een werkrelatie en hoop, overtuiging en vertrouwen wekt in de organisatie en in elkaar? De empowerment van werknemers kan worden aangetoond door hoeveel input en buy-in wordt overwogen en de mate van speelruimte die ze genieten. Hoeveel speelruimte krijgt elke medewerker?
Sommige organisaties houden zich aan een reeks operationele kernwaarden. Bevordert uw organisatie een zorgzame houding, reactievermogen, respect, geïndividualiseerde ondersteuning, diversiteit, integriteit en verantwoordelijkheid, state-of-the-art praktijken, partnerschappen, belangenbehartiging en financiële duurzaamheid? Zo ja, hoe worden ze gemeten? Servicebureaus moeten zich richten op de relatie met hun klanten. Focus op de relatie tussen werknemer en management. Een goed geschreven strategisch plan omvat ook empowerment van werknemers.
Aanbevelingen
Hoewel er verschillende criteria zijn die kunnen worden gebruikt om uw strategisch plan nauwkeurig te evalueren, moet u ervoor zorgen dat u deze belangrijke evaluatiemarkeringen opneemt:
Begroting
Uw plan moet een budget bevatten. Geef informatie over subsidievereisten en eventuele overheidsfinanciering. Voeg de bedragen toe. Koppel het budget aan het plan. Dit zou op zijn beurt meetbare prestatienormen mogelijk maken.
Doelen en doelstellingen
Doelen en doelstellingen moeten duidelijk het "SMART" -criterium volgen. Zorg ervoor dat doelen meetbaar zijn. Verstrek gegevens om een kosten-batenverhouding te berekenen. Bied kwantificeerbare inputs, outputs, resultaten en effecten.
Betrokkenheid van medewerkers
Het management moet een positieve werkomgeving creëren door teaminput te bevorderen. Dit is vooral cruciaal in een servicebureau, zodat agenten effectief met een gevoel van trots en innovatie in contact kunnen komen met mensen in nood.
Samenvatting
Een uitgebalanceerd strategisch plan streeft ernaar om alle drie de plannings- en analysemethoden (SMART, SWOT en SOAR) te integreren. Het moet zo worden geschreven dat eventuele tekortkomingen kunnen worden verholpen. Het plan moet budgetinformatie en subsidievereisten bevatten. Benadruk sterke punten en kansen. Erken bedreigingen en zwakheden. Sta open voor verandering en beschouw uw plan als dynamisch. Door deze initiatieven te volgen, kan uw organisatie navigeren door onze steeds veranderende tijden.
Referenties
Australische productiviteitscommissie (2010). Bijdrage van de non-profitsector, onderzoeksrapport, Canberra.
Chanley, S. (2011). Week 5: week 6 kostenanalyse & budgettering - week 6 lezing.
Cummings, TG & Woorley, CG (1995). Vereisten voor succesvolle organisatieverandering . Authenticity Consulting LLC. Opgehaald van: http://managementhelp.org/misc/reqs-for-successful-change.pdf#search="cummings "
Kearns, KP (1992). Van comparatief voordeel naar schadebeheersing: strategische vraagstukken verduidelijken met behulp van SWOT-analyse. Beheer en leiderschap voor non-profitorganisaties 3 (1), 3–22. doi: 10.1002 / nml.4130030103
O'Neill, C. (2007). SOAR niet SWOT: op activa gebaseerde strategische planning. Beoordeling van non-profitorganisaties en bestuur . Rancho Santa Margarita, Californië: Charity Channel LLC.
Steiss, AW (2003). Strategisch management voor publieke en non-profitorganisaties. New York: Marcel Dekker, Inc.