Inhoudsopgave:
Pixabay
Invoering
Bedrijven houden van initiatieven voor procesverbetering. Vrijwel alles kan worden verbeterd, en we willen allemaal dat ons leven op het werk gemakkelijker wordt. We willen minder pijn en lijden, minder stress, minder vertraging, minder mislukking en minder wegversperringen. De mensen aan de top willen wanhopig zichtbaarheid en controle, terwijl de mensen aan de onderkant hetzelfde willen: autonomie en het vermogen om hun eigen lot te bepalen. De besturing verschuift vaak op en neer als een lift in een hoogbouw. Elke 2-3 jaar verschuift uw organisatie in de tegenovergestelde richting om alles waar mensen over klagen op te lossen, om vervolgens de komende jaren meer dingen te creëren waar totaal verschillende mensen over kunnen klagen, terwijl ze wachten op de volgende dienst.
Initiatieven voor procesverbetering of organisatieveranderingen mislukken af en toe, soms episch. Misschien heb je het om je heen zien gebeuren, zittend in je hokje met je zak popcorn. Of misschien heb je diepe littekens van epische mislukkingen uit het verleden waar je diep in zat en niet kon ontsnappen. Misschien ben je hierdoor je baan kwijtgeraakt of heb je enorme hoeveelheden geloofwaardigheid verloren. Falen heeft een natuurlijk slingereffect als organisaties heen en weer gaan tussen twee uitersten, en dat stopt niet vanzelf - iemand moet opzettelijk zijn om op de rem te trappen. Bedrijven die onder deze dynamiek lijden, hebben hard een katalysator nodig voor positieve verandering, ook al denken ze misschien dat ze die al hebben.
Pixabay
Het probleem met verandering
Er zijn twee natuurlijke aannames die leiders vaak maken die de kern van het probleem vormen:
- Verandering is goed / gezond.
- Grotere verandering betekent snellere verbetering.
Beide zijn inherent onjuist, maar dat kan erg moeilijk te herkennen zijn. Bedrijven kunnen geobsedeerd zijn door verandering, gedreven door een "moet sneller gaan" -drang om de concurrentie te vangen of te verpletteren. We moeten geld verdienen, ons snel aanpassen aan veranderingen in de markt en snel reageren op de vraag van onze klanten. Dat is natuurlijk allemaal waar. Het probleem is hoe we veranderen, niet de motivatie voor de verandering.
"Verandering is goed / gezond" is onjuist, omdat elke hoeveelheid verandering, zelfs goede verandering, natuurlijk degenen vertraagt die zich aan de verandering moeten aanpassen. Hoewel bedrijven misschien een dubbeltje willen of moeten draaien, kunnen mensen eenvoudigweg geen significante verandering in de pas assimileren zonder aanzienlijke inspanning of zelfs pak slaag. Een verandering die van invloed is op uw hele organisatie, zal waarschijnlijk bestaande processen ongeldig maken en vereist een reeks vergaderingen over meerdere niveaus van de organisatie om daarop te reageren. Er komt nieuwe documentatie, roll-outs, vragen en antwoorden, meningsverschillen, enz. Hoe groter de verandering, hoe groter de impact op de snelheid van de organisatie. Er zijn kosten verbonden aan verandering die vaak worden vergeten wanneer beslissingen worden genomen. Dat betekent dat we laserfocus moeten zijn om alleen de juiste veranderingen door te voeren.
Degenen onder ons die de pijn hebben ervaren van het uitrollen van verandering in een team of organisatie, kunnen worden misleid door te denken dat het antwoord het creëren van grote bundels verandering is, zodat het pijnlijke uitrolproces wordt verspreid over een lange lijst van 'verbeteringen'. " Goedbedoelende leiders zullen een groot procesverbeteringsinitiatief definiëren, het onderzoeken met gelijkgestemde collega's en vervolgens aandringen op goedkeuring op directieniveau zodat ze het naar de massa kunnen uitrollen. Maar er is een zeer stille, volledig genegeerde groep die op het punt staat te worden beïnvloed door de veranderingen die u hebt geïdentificeerd. Ze zwijgen omdat de veranderingen hun leven nog niet hebben ontspoord, ze weten niet eens dat het eraan komt, en je hebt niet de moeite genomen om hun mening te vragen voordat je live gaat.
Een veranderingsstrategie die werkt
Verandering zelf is niet slecht. Hoewel zelfs de goede veranderingen teams in eerste instantie zullen vertragen, is dat een tijdelijke en noodzakelijke hindernis die theoretisch overschaduwd wordt door de verbeteringen die we zullen zien zodra teams zich volledig hebben aangepast. Het probleem zit hem in hoe we de veranderingen identificeren en hoe we ze uitrollen. Hier zijn enkele richtlijnen voor veranderingsagenten die zullen helpen om uw verbeterinitiatieven betrouwbaar succesvol te maken:
- Faal snel.Het verstandigste wat u kunt doen, is grote initiatieven opsplitsen in vele kleine en kleine stukjes verbetering naar uw organisatie uitrollen. Kleine stukjes verbetering zijn goedkoper uit te rollen, gemakkelijker terug te draaien, hebben een veel betere time-to-value, kosten veel minder, genereren gemakkelijker afstemming binnen de organisatie (omdat het gesprek veel gerichter is) en hebben aanzienlijk minder risico's. Grote stukken verbetering ontsporen gemakkelijk door een of twee slechte eieren in de doos. Hoe groter de doos, hoe waarschijnlijker het is dat er minstens één slecht ei in zit. Als we ons ontkoppelen en ons concentreren op kleinere stukjes, kan elk op zijn eigen verdienste slagen of falen.Grotere initiatieven hebben ook meer kans op eigenaren die vinden dat het initiatief moet slagen vanwege de omvang van de investering en die niet objectief kunnen nadenken over het al dan niet sluiten (of vertragen).
- Heb een medische instelling. Procesverbetering lijkt veel op een operatie, deels omdat er in beide gevallen een levende, ademende patiënt is die gedurende de hele procedure moet blijven functioneren. Chirurgie is altijd een stapsgewijs proces en monitoring is er om u te vertellen of u iets hebt verknoeid. Veranderingen zijn erg klein (om risico's te minimaliseren), maar je hebt er misschien veel van nodig. Als er zich een probleem voordoet, ga je niet zomaar door. U triage het en repareert het voordat u doorgaat naar de volgende stap. Als u liever veel wijzigingen tegelijk aanbrengt, kunt u uw defibrillator het beste bij de hand houden.
- Implementeer 1-2 wijzigingen per keer. Elke keer dat je een hapje eet, wordt er tijd besteed om dat te verwerken voordat je de volgende hap neemt. We hebben waarschijnlijk allemaal gezien wat er gebeurt als kleine kinderen hun mond blijven proppen zonder de moeite te nemen om de vorige hap af te maken. De voortgang komt tot stilstand. We moeten een verandering doorvoeren en vervolgens monitoren terwijl teams die verandering verwerken. Zijn ze aan het stikken? Tranen hun ogen? Als ze weer beginnen te praten, zijn ze klaar voor de volgende hap.
- Maak vroeg en vaak contact met degenen die het waarschijnlijk niet eens zijn. Het is erg verleidelijk om gesprekken te vermijden met mensen die zelden denken dat uw ideeën briljant zijn en gewoon zelf verder te gaan. Een deel van een 'fail fast'-mentaliteit is echter om de moeilijke gesprekken vroegtijdig te voeren, zodat je snel een initiatief kunt doden dat dringend moet sterven terwijl je maar een minimale investering hebt. Degenen die het meest waarschijnlijk ruzie zullen maken, zullen je het minst snel van een klif volgen, wat best handig is. Als ze denken dat er in de verte een klif is, is het verstandigste wat je kunt doen, volledig te begrijpen waarom ze dat geloven en samen te beslissen wat je eraan gaat doen. De massa die de klif niet ziet, volgt misschien gewoon naar hun schoenen staren.
- Meet en volg de acceptatie. Je kunt niet zomaar een verbetering uitrollen en verder gaan. Teams vallen vaak terug in de loop van de tijd, omdat tijdlijndruk en crisismanagement ervoor zorgen dat ze overschakelen naar de overlevingsmodus. We moeten manieren vinden om de acceptatie te meten met behulp van KPI's, zodat teams verantwoordelijk kunnen worden gehouden voor het op de juiste manier doen van dingen. Het is te gemakkelijk voor ontwikkelingsteams om achter glas-in-loodramen te bestaan en te functioneren, zodat er geen zicht is op hun volwassenheidsniveau. Transparantie is van cruciaal belang voor het bereiken van succesvolle verbetering op de lange termijn, en tijdelijke verbetering is niet de moeite waard die eraan wordt besteed.
Conclusie
Wat als je de slinger zou stoppen en periodiek kleine, hapklare verbeteringen zou gaan uitrollen die mensen gemakkelijk kunnen verteren? Uw organisatorische snelheid zou veel stabieler zijn en u zou gelukkiger, productievere teams hebben. Wat als al uw slechte ideeën snel zijn gestorven, in plaats van erachter te komen dat u na een aanzienlijke investering een zooitje in handen hebt? Zo'n organisatie zou niet meer te stoppen zijn. Misschien kan die organisatie van jou zijn?